منبع: Influencive
شروع یک کسبوکار جدید همیشه چالشها و موانع خاص خود را دارد. وقتی کسی میخواهد کسبوکار تازهای راهاندازی کند، باید بداند انتظار چه چیزهایی را داشته باشد و انتظار چه چیزهایی را نداشته باشد. بیشتر این چالشها جزو ماهیت کسبوکار هستند، اما فاکتورهای بیرونی زیادی هم وجود دارند که بر کسبوکار شما اثر میگذارند. یکی از این چالشهای مهم بیرونی، عملکرد اقتصادی کشور شما است.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
از آنجا که چشمانداز اقتصادی سال جدید در بیشتر کشورها مبهم است و بسیاری از کارشناسان رکودی دوباره را پیشبینی میکنند، آیا شروع یک کسبوکار جدید میتواند انتخاب مناسبی باشد و در برابر مشکلات اقتصادی ضد ضربه باشد؟ اگر میخواهید این کار را انجام دهید، بهتر است وارد صنعتی شوید که از بحرانهای اقتصادی کمتر آسیب میبیند. بر این اساس ایدههای زیر میتوانند مفید باشند:
غذا و نوشیدنی
صنعت غذا و نوشیدنی تا حد بسیاری زیادی در برابر رکود اقتصادی مقاوم است. اگر قصد دارید کسبوکار تازهای را شروع کنید، در مورد رویدادهای تازهای مثل غذاهای ارگانیک و بستهبندی مواد غذایی بدون نگهدارنده و امثال اینها تحقیق کنید. صنعت غذا و نوشیدنی از نظر ارزش روزانهای که بهطور میانگین ایجاد میکند، صنعت بزرگی است. مثلا میتوانید به راهاندازی یک نانوایی یا پیتزایی کوچک، یک کافیشاپ بیرونبر یا اگر بودجه کافی دارید، یک فود کورت بزرگ فکر کنید. اگر محصولات خوشمزه با قیمتگذاری مناسب بر اساس نوع مشتریان خود داشته باشید، هیچ یک از این موارد به شکست منجر نمیشود. البته که به تحقیقات کافی برای پیش بردن درست همه اینها نیاز دارید.
خدمات بهداشت و زیبایی
یک بخش مشابه دیگر فاکتور بهداشت است. هر شرایطی که پیش بیاید، همه ما باید بهداشت شخصی و داخل خانه را حفظ کنیم تا از بیماری در امان باشیم. اگر فکر میکنید تورم اجازه نمیدهد در صنعت غذا و نوشیدنی رشد چندانی داشته باشید، وارد حوزه خدمات مربوط به بهداشت و پاکیزگی شوید. میتوانید یک مینی فروشگاه که خدمات خشکشویی ارائه میدهد تاسیس کنید و در کنار آن، محصولات بهداشتی و پاککننده بفروشید. اگر دنبال پروژه بزرگتری هستید، کارگاه تولید صابون و شامپو راهاندازی کنید. هر چقدر شرایط اقتصادی بد باشد، نمیتوانیم بگذاریم ظاهرمان نامرتب و زشت شود. محصولات زیبایی و خدمات مرتبط به آن، همیشه تقاضای خود را دارند. بیشتر افراد دوست دارند ظاهری مرتب و تمیز داشته باشند، بنابراین علاوه بر آرایشگاه، عرضه انبوهی از محصولات و خدمات آرایشی و بهداشتی میتواند کسبوکار خوبی باشد.
مربیگری و پرستاری
سبک زندگیها تغییر کرده و با برنامههای کاری فشرده شده والدین این روزها نمیتوانند زمان زیادی برای فرزندان کوچک خود بگذارند. بنابراین، نیاز به مربی یا پرستارهای خانگی بیش از پیش احساس میشود. همچنین نیاز به موسسات آموزشی و معلمها و مربیان ماهر به سرعت در حال افزایش است. حتی اگر شرایط اقتصادی بد باشد، نمیتوانیم فرزندانمان را به مدرسه نفرستیم یا نیاز آنها را به برخورداری از بهترین آموزشها نادیده بگیریم.
خدمات بازاریابی دیجیتال
دنیا در حال تغییر به سمت اقتصاد دیجیتال است و بنابراین، کسبوکارها هم با آن همراه میشوند. هر کسبوکاری این روزها به دنبال حضور اینترنتی است، اما همه نمیدانند چطور باید محصولات و خدمات خود را بهصورت آنلاین بازاریابی کنند. بنابراین، نیاز طبیعی به آن دسته از سرویسدهندگان بازاریابی دیجیتال که به کسبوکارها امکان میدهند در نردبان فضای بازار الکترونیک ترقی کنند، وجود دارد. بازاریابی دیجیتال کاری است که دوام زیادی دارد و به این دلیل در برابر رکود اقتصادی مقاوم است که نسبت به تکنیکهای بازاریابی معمولی هزینه کمتری دارد.
حسابداری، پژوهش، مشاوره
خوب یا بد، وضعیت اقتصادی هر چه باشد، این صنعت همیشه در حال پیشرفت است. روند رو به افزایش تقاضا برای دادههای بیشتر، تقاضا را برای ابزارها و ذهنهایی که این دادهها را تحلیل کنند، افزایش میدهد تا نتایج مستدلی به دست آید و رهبران کسبوکار بتوانند بر اساس آنها خودشان را برای اتفاقات پیش رو آماده کنند. تا وقتی کسبوکاری وجود دارد، حسابداری مورد نیاز خواهد بود و در پی آن، پژوهش و مشاوره کسبوکار هم وجود خواهد داشت. این روزها کسبوکارهای زیادی وجود دارند که با کاوش داده، ابزارهای تجزیه و تحلیل، تصمیمگیری مبتنی بر الگوریتم و…، به کسبوکارهای دیگر کمک میکنند.
خدمات مراسم تدفین و بزرگداشت
شاید کمی بیرحمانه به نظر برسد، اما این صنعت قاطعانه در برابر رکود اقتصادی مقاوم است. چون در این نوع کار، با یک اتفاق طبیعی سروکار داریم که یعنی هیچگاه بدون مشتری نخواهیم ماند. مردم همیشه دوست دارند برای عزیزی که از دست دادهاند مراسم یادبود درخوری برگزار کنند و بنابراین، خدمات مراسم تدفین و بزرگداشت همیشه مورد نیاز است. مرگومیر هر روز اتفاق میافتد و پایانی ندارد، بنابراین کسبوکارهایی که به این موضوع ربط پیدا میکنند هم هیچگاه پایان نخواهند داشت.
نویسنده: Rahis Saifi
مترجم: مریم رضایی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
منبع: HRM alavitarjomeh@gmail.com
وقتی یک فرد برای اولین بار بهعنوان مدیر یک مجموعه منصوب میشود همیشه و در همه حال باید به یاد داشته باشد که او مسوول هدایت و به ثمر نشاندن زحمات و تلاشهای کارکنانش است و به همین دلیل این نه تنها وظیفه او بلکه یک تعهد اخلاقی است که با کارکنان خود قاطعانه و هوشمندانه رفتار کند.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
اما سوال این است که آیا رفتار مبتنی بر قاطعیت، فقط مختص مدیران و روساست و وضعیتی بالا به پایین دارد یا کارکنان هم میتوانند نسبت به مدیر مافوق و رئیس خود با قاطعیت رفتار کنند؟ پاسخ این سوال، در بسیاری موارد مثبت است. البته رفتار قاطعانه کارکنان با مدیران و مدیران میانی با مدیران ارشد امری است که باید با حساسیت و دقت بیشتری صورت پذیرد، چرا که در غیر این صورت میتواند پیامدهای منفی و زیان باری همچون اخراج افراد را به دنبال داشته باشد. اما چگونه میتوان با قاطعیت با مدیر مافوق و رئیس یک شرکت رفتار کرد؟ آیا کارکنان یک سازمان یا شرکت اصلا اجازه دارند چنین برخوردی با مافوق خود داشته باشند؟
کارکنان با مافوق خود قاطعانه رفتار کنند
در پاسخ به این تردیدها باید گفت اقتدار یک طرفه و به عبارت بهتر قاطعیت در محل کار بهصورت یک طرفه و فقط از بالا به پایین فایده و اثربخشی چندانی ندارد و بهتر آن است این مسیر، متقابل و دوطرفه باشد. در این میان ضرورت دارد که کارکنان به صراحت و بدون تعارف برای مدیران و روسای خود توضیح دهند که چه میکنند، چرا یکسری از کارها را انجام داده و میدهند و چرا یکسری کارها را نمیخواهند و نمیتوانند انجام دهند. در چنین حالتی، کارکنان میتوانند روسای خود را دعوت به چالش متقابل کنند و از این طریق، رهنمونهای ناب و ارزشمند را از سمت آنها دریافت کنند.
یکی از واقعیتهای غیر قابل انکار در دنیای روابط شغلی آن است که کارکنان یک سازمان میتوانند قبل از اینکه نکتهای را جهت اطلاع مدیران مطرح کنند از آنها بخواهند تا اطلاعات و رهنمونهایی را در اختیار ایشان قرار دهند. به عبارت بهتر، همان طور که لازم است یک مدیر، قبل از بازخورد نشان دادن به کارکنان و تشویق یا توبیخ آنها ابتدا از آنها نظرخواهی کند و بازخورد بگیرد، به همان صورت باید در مقابل بازخورد نشان دادن به رئیس و قائم مقام خود نیز محتاط باشد و هرگونه موافقت یا مخالفت با او را به دریافت نظر و بازخورد از سوی او منوط کند. بنابراین، میتوان چنین گفت که افراد صرف نظر از اینکه رئیس هستند یا مرئوس پیش از هرگونه اقدام برای رفتار قاطعانه، لازم است که نسبت به گرفتن بازخورد و راهنمایی از طرف مقابل، چه رئیس او باشد، چه همکار و هم رده و چه کارمندش باشد اقدام کند و این راز اثرگذاری و نهادینه شدن قاطعیت در تاروپود سازمانها و فرهنگ سازمانی است.
نکته کلیدی و قابل ذکری که در اینجا باید به آن اشاره کرد اینکه بر هر فردی لازم و واجب است که پیش از اقدام برای نشان دادن قاطعیت نسبت به مقام مافوق خود و رئیس خود اجازه بگیرد و در صورت اجازه او اقدام به این کار کند. در چنین حالتی میتوان از جملاتی شبیه به این استفاده کرد: فکر میکنم کمککننده باشد که نظرم را در مورد این موضوع به شما بگویم» یا اگر اشکالی ندارد باید موضوعی را به شما یادآوری کنم که به نظرم لازم است.» کارکنان هنگام آغاز رویکرد مبتنی بر قاطعیت در قبال مقام مافوق یا مدیر مستقیم میتوانند از انتقادات و بازخوردهای کوچک و معمولی شروع کنند و پس از مشاهده و نحوه واکنش روسا در برابر این موضوع، در جهت قاطعیت بیشتر عمل کنند. کارکنان باید به این نکته حساس توجه داشته باشند که اگر میخواهند نسبت به مافوق خود قاطعیت داشته باشند بهتر است از عبارات و واژههایی استفاده کنند که نشاندهنده تمایل آنها برای کمک، میانجیگری و خیرخواه بودن است. در اینجا هم مانند الگوی قاطعیت رئیس به مرئوس لازم است ستایشها و بازخوردهای مثبت بهصورت علنی و در برابر همگان و بازخوردهای منفی و انتقادها بهصورت خصوصی و شخصی انجام پذیرد و از شخصیسازی قضیه نیز اجتناب کرد.
آموختن اصول قاطعیت کاری دوطرفه یعنی هم نسبت به کارمند و هم نسبت به مافوق، از جمله ضرورتها و عوامل کلیدی موفقیت برای مدیران میانی به حساب میآید؛ چرا که به استحکام روابط بین آنها و نهادینه شدن فرهنگ سازمانی مبتنی بر قاطعیت در سازمان کمک زیادی خواهد کرد. اینکه یک مدیر میانی بتواند با مدیران ارشد سازمان به مخالفت برخیزد، آنها را به چالش بکشد و با قاطعیت با آنها رفتار کند و در عین حال همین برخوردها را با زیردستان خود داشته باشد، میتواند هم از اندیشهها و نظرات عمیق و کلیدی مورد نظر مافوقهای خود در ارتباط با یک دستور و تصمیم آگاهی یابد و هم میتواند زیردستانش را به شکل بهتر و موثرتری نسبت به درست بودن دستورصادر شده ازسوی خود، توجیه کند و احتمال مخالفت و مقاومت آنها نسبت به تصمیم خود را به حداقل برساند. نمونه مکالمهای در اینجا خواهد آمد که میتواند هم بین یک مدیر میانی و کارمندش صورت پذیرد و هم بین او و مافوقش.
– ما چرا باید این کار را انجام دهیم، به نظر من انجام این کار بی فایده است.
– خوب شد به این موضوع اشاره کردی، خیلی وقت بود به دنبال فرصتی میگشتم تا استدلال محکم خود را در مورد چرایی اتخاذ این تصمیم به شما منتقل کنم.
اندی گراو، رئیس مهربان و قاطع شرکت اینتل، استاد پیادهسازی رفتار قاطعانه چه در برابر زیردستان و چه در برابر همکاران و سهامداران شرکت بود، او کسی بود که هم به خوبی به دیگران گوش میداد و هم آنها را به چالش میکشید و هم خود را نسبت به آنها متعهد میدانست و به زیردستان خود این امکان را میداد که علاوه بر گوش کردن و به چالش کشیدن او، خود را نسبت به آنچه گفته و قول دادهاند، متعهد نگه دارند. آری یک مدیر مدبر و یک رهبر قدرتمند کسی است که هم حوصله گوش دادن به همه را دارد، هم اعتماد به نفس و ظرفیت کافی برای به چالش کشیدن و به چالش کشیده شدن را داراست و هم از عقل و ذکاوت لازم برای متعهد ماندن و متعهد نگه داشتن خود و دیگران برخوردار است.
مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
منبع: hbr
آموزشهای مدیریتی همواره مساله مهمی برای شرکتها و سازمانهای مختلف بوده و تقریبا تمام آنها شرایطی اامی را برای انتخاب مدیران یا ارتقای کارکنان خود تعیین کردهاند که براساس آنها، رزومههای متقاضیان را بررسی میکنند. برنامههای آموزش ضمن خدمت یا پرداخت شهریه دانشگاه متقاضیان ادامه تحصیل، از دیگر رویههای متداول شرکتها و سازمانها است. مساله آموزش مدیران و کارکنان آتی به حدی مهم است که تعداد زیادی دانشگاههای تخصصی وابسته به سازمانهای مختلف در سراسر جهان به چشم میخورد.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
با تمام این توجهها، مشکلات فراوانی در آموزشهای مدیریت وجود دارد. هزینههای آموزش سنگین هستند، نیروهای شرکتکننده در دورههای آموزشی معمولا در شرکتها و سازمانهای خود باقی نمیمانند و برای پیشرفت شغلی راهی شرکتهای دیگر میشوند و در نهایت نیز به دلیل نامتناسب بودن آموزشها، بسیاری از مهارتها و آموزشهای کسب شده، قابلیت کاربرد در وظایف واقعی را ندارند. به دلیل این مشکلات است که در چند سال اخیر، جایگزینهایی برای شیوههای آموزش سنتی مانند دورههای آموزش آنلاین پدید آمده و در جدیدترین روند، شاهد آموزشهای آنلاین تعاملی با عنوان آموزش شخصی ابری» (Personal Learning Cloud) هستیم.
ظهور آموزش شخصی ابری
نزدیک به یک دهه است که آموزش شخصی ابری ظهور کرده و همچنان در حال تغییر شکل است. در این شیوه آموزشی، بسترهای آنلاین، اپلیکیشنها یا نرمافزارهایی ارائه میشود و تلاش بر آن است تا آموزشها بهصورت دوطرفه و تعاملی شکل بگیرد تا شباهت بیشتری به کلاسهای حضوری پیدا کند. این بسترهای آنلاین، انواع مختلفی دارند. برخی از آنها به دنبال ارائه آموزشهای خاص حوزههای اقتصادی مشخصی هستند، برخی مسالهمحور هستند و مدیران را برای عبور از مشکلات یاری میکنند، برخی برای توسعه مهارتها و یادگیری مطالب داغ روز ساماندهی شدهاند و بقیه آنها برای رشد دادن پتانسیلها و استعدادهای افراد برنامهریزی شدهاند. در هر صورت، وجه مشترک تمام این بسترها و ابزارهای آموزشی، تامین نیازهای مدیران امروز و ارائه مرتبطترین اطلاعات در کوتاهترین زمان ممکن است.
آموزش شخصی ابری، به هر شکلی که باشد، ۴ ویژگی مهم دارد:
۱. شخصیشده است.
بر خلاف آموزشهای سنتی یا کلاسهای دانشگاه، آموزش شخصی ابری، همانطور که از نامش مشخص است، برای هر فرد با دیگری تفاوت دارد. هر کدام از کارکنان میتوانند برنامههای توسعه مهارتهایی را در پیش بگیرند که مناسب آنها است و مطالب آموزشی را هم با سرعت دلخواه خود در پیش بگیرند. در این شکل مدرن از آموزش، برنامههای آموزشی براساس سبک یادگیری و محیط کار هر فرد، اختصاصی میشود و هر فرد، برنامه خاص خود را خواهد داشت. آموزش شخصی ابری، همچنین فرصت نظارت مستمر و آنی عملکرد افراد در حال یادگیری را فراهم میسازد. به این صورت، میتوان حتی در حین دورههای آموزشی اقدام به بازنگری در شیوههای آموزشی و محتوای ارائه شده به افراد کرد تا بیشترین تطابق با نیازهای در حال تحول افراد و تیمهای کاری پدید آید.
۲. آموزش، اجتماعیشده است.
تجربیات برخی از دانشگاههای مجازی مانند اچبیایکس هاروارد (Harvard’s HBX) و آکادمی مککینزی (McKinsey’s Academy) حاکی از آن است که تعامل افراد با یکدیگر و همکاری تیمی و یاری افراد به یکدیگر در فرآیند یادگیری باعث افزایش کیفیت یادگیری آنها میشود. دانش (چه نظری باشد و چه عملی)، ماهیتی اجتماعی دارد. آموزش شخصی ابری، امکان ارائه آموزشهای نهادی و تیمی را دارد تا افراد بتوانند در کنار یکدیگر به توسعه مهارتها و توانمندیهایشان اقدام کنند.
۳. یادگیریها، کارکردی شدهاند.
یکی از مشکلاتی که نظامهای آموزشی سنتی مانند دانشگاهها داشتند، ارائه آموزشها و اطلاعات عمومی به افراد در حال یادگیری بود. به این معنا که آموزشها مبتنی بر نیازها و زمینه کاری آینده افراد نبود و همه، آموزشهای مشابهی میدیدند. این مساله باعث میشد که در ادامه، بهطور متوسط اکثر آموزشهای ارائه شده به افراد، بدون استفاده باشند؛ بهعنوان مثال، فردی که در شرکتی دولتی استخدام میشد، بهرهای از آموختههایش درباره سرمایهگذاری شرکتهای خصوصی نمیبرد یا کار کردن او در واحد بازاریابی باعث میشد تا اطلاعاتش در زمینه مدیریت منابع انسانی، بیهوده باشد. این مساله به تدریج با گسترش بسترهای جدید آموزشی رفع میشود. مدیران و کارکنان مختلفی هم که با ما مصاحبه کردهاند، روی این نکته تاکید داشتند که به دنبال فرصتهایی برای توسعه مهارتهای شغلی خود در حوزههایی هستند که بهطور مستقیم مرتبط با کارها و وظایفشان باشد. آموزش شخصی ابری این فرصت را برای آنها فراهم میآورد. آنها میتوانند اطمینان یابند که همان دانش و مهارتهایی را دریافت میکنند که متناسب با شرایط کاری و وظایفشان بوده و از همان ابتدا انتخابشان کرده بودند.
۴. میزان یادگیری را میتوان بهطور شفاف بررسی کرد.
رواج آموزش شخصی ابری به معنای بیاعتبار شدن و کاهش ارزش مدارک تحصیلی نیست. هنوز هم مدارک تحصیلی، مجوزهای فعالیت حرفهای و گواهینامهها، حاکی از آن هستند که فرد مورد نظر، آموزشهایی را فرا گرفته و نظر مساعد آموزشدهندگان را جلب کرده است. با این حال، آموزش شخصی ابری، فضایی را فراهم کرده که توجه به گواهینامهها و مدارک تحصیلیِ کوچکتر اهمیت یافته است. بهعنوان مثال، مدرک کارشناسی یک فرد از دانشگاهی معتبر حاکی از آن بود که چنین فردی، ۱۴۰ واحد درسی را گذرانده و در ۱۰ زمینه مختلف تخصص کسب کرده است. اما امروزه، بسیاری از شرکتها به سمتی پیش میروند که ترجیح میدهند، یک فرد به جای داشتن یک مدرک کارشناسی، دارای ۷ مدرک کوچکتر در زمینههای مرتبط با کار آنها باشد. به این صورت، میزان زمان و پولی که صرف کسب دانش و مهارتهای مختلف میشود، کاهش مییابد و افراد با سرعت بیشتری میتوانند خود را با نیازهای محیط کار انطباق دهند. اما مزیت دیگر شیوههای نوین آموزشی، آن است که با سرعت و شفافیت بیشتری میتوان به پیشرفت و عملکرد افراد در فرآیند یادگیری پی برد و اطمینان یافتن از اعتبار دورههای آموزشی هم سرعت بیشتری میگیرد.
آموزشهای شخصی ابری این امکان را فراهم میآورد تا مدیران و کارکنان بتوانند هم در مورد مهارتها و هم در مورد دورههای آموزشی و تجربیات آموزشی مدنظر خود، دقیقتر باشند. آموزشهای شخصی همچنین طیف گستردهتری از آموزشها و مهارتها را در اختیار افراد گذاشته است. در یک سمت طیف آموزشها، آموزش مهارتهای کارکردی (مانند تحلیل گزارشهای مالی و تجزیه و تحلیل دادههای گسترده) و تفکر شناختی (مانند علتیابی و محاسبات) قرار دارد. آموزشهای شخصی ابری، هماکنون هم به افراد اجازه داده تا بتوانند چنین مهارتهایی را با سرعت دلخواه خود کسب کرده و به شیوهای یادگیریها را کسب کنند که با شغلشان انطباق دارد. اما در طرف دیگر طیف آموزشی، مهارتهایی وجود دارد که آموزش آنها کار سادهای نیست و حتی اندازهگیری و انتقال آنها نیز چندان امکانپذیر نیست. از این مهارتها میتوان به مواردی مانند مهارتهای رهبری، ارتباطی، راویگری و انگیزش دادن به گروههای کاری اشاره کرد. این مهارتها با آنکه به شدت مهم و اثرگذار هستند، در قالب مهارتهای کارکردی و قابل سنجش قرار نمیگیرد. مسلط شدن در این مهارتها نیازمند تمرینهای پیدرپی و دریافت بازخورد مناسب در آنها است. آموزش شخصی ابری به تدریج در حال بهبود یافتن در این زمینه است و به تدریج میتواند مدرسان بااستعداد و متخصصان توسعه را با افراد و تیمهایی که نیازمند چنین آموزشهایی هستند، انطباق دهد.
اما این تنها نقطه شروع است. آموزش شخصی ابری نشان داده که میتواند به مرور زمان در حوزه انتقال مهارتها به نسل جدید و تغییر رفتارها هم ایفای نقش کند و از طریق راهنماییهای شخصی طولانیمدت به افراد، آنها را به سطح بالاتری از مهارتهای رفتاری و عملکردی برساند. استارتآپهایی مانند اکامپانی (Accompany.io) و باترفلای کوچینگ (Butterfly Coaching)، در حال ارائه بستری برای آموزش مدیران ارشد هستند که از طریق آن میتوان فعالیتهای تعاملی و بازخوردهای دوطرفه کسب کرد و در حین انجام کارها و وظایف روزمره، مهارتهای ناملموس و رفتاری را بهبود داد.
اما ویژگی دسترسی دائمی به محتوای آموزشی در کنار امکان انتخاب جداگانه هر مهارت و برنامه آموزشی، فرصت بسیار خاصی برای مدیران فراهم کرده است؛ فرصتی که تا این اواخر، هیچگاه وجود نداشته است. به این مساله توجه کنید که حضور مدیران در دانشگاهها یا مراکز آموزشی سنتی همواره با مشکلات فراوانی همراه بود. نیاز به حضور فیزیکی دائمی باعث میشد تا در بسیاری از مواقع، سفر، جلسات کاری یا حتی مشکلات سادهای مانند بیماری و ترافیک، مشکلاتی را در پیگیری آموزش ایجاد کند. اما اکنون، فرد در هر نقطهای از کره زمین که باشد، میتواند به سرعت و سهولت فراوان، دورههای آموزشی خود را ادامه دهد. در همین زمان و همانطور که پیش از این هم گفته شد، افراد میتوانند به جای گذراندن یک دوره کامل آموزشی در دانشگاه، تصمیم بگیرند که مثلا ۶ دوره آموزشی کوتاهمدت را بهصورت آنلاین بگذراند؛ دورههایی که ارتباط بیشتری با نیازهای آنها دارد و طی زمان کمتر و با هزینه کمتری میتوانند آنها را پشت سر بگذارنند. در گذشته و در نظام آموزشی سنتی، ممکن بود که در یک کشور، تنها یک یا دو موسسه به ارائه آموزشهای اختصاصی حوزهای مانند شبکهسازی بپردازند؛ اما اکنون به واسطه آموزشهای شخصی ابری، این امکان فراهم شده تا بتوان به تعداد بسیار بیشتری از این موسسههای آموزشی تخصصی دست یافت و بدون محدودیتهای زمانی و مکانی به فراگیری دانش پرداخت.
آموزش شخصی ابری، حتی نسبت به آموزشهای آنلاین قدیمیتر که یکطرفه بودند، کاملتر شده و فرصت یادگیری تعاملی و کسب بازخورد را فراهم کردهاند. به واسطه فناوریهای نوین مانند بلاکچین نیز امنیت و اعتبار آنها افزایش یافته و با شفافیت و اطمینان بیشتری میتوان نسبت به اعتبار دورههای آموزشی یک موسسه خاص اطلاعات کسب کرد. اما یکی از مشکلاتی که آموزشهای سنتی برای شرکتها و سازمانها داشتند، تفاوت انگیزهها بود. شرکتها و سازمانها در بسیاری از موارد برای آموزش مدیران و کارکنان خود اقدام میکردند؛ به این امید که این آموزشها باعث بهبود عملکرد آنها شود. در همین زمان، مدیران و کارکنانی که در دورههای آموزشی شرکت میکردند به دنبال افزایش سطح تخصص و مهارتهای خود بودند تا بتوانند آینده شغلی بهتری داشته باشند و به شرکت بزرگتری نقلمکان کنند. بلندمدت بودن دورههای یادگیری این تفاوت انگیزهها را هم شدیدتر میکرد و فرصت بهرهگیری از مهارتهای کسبشده شرکتکنندگان در دورههای آموزشی را برای شرکتها کاهش میداد. اما اکنون، با توجه به آنکه میتوان دقیقا همان دورههای آموزشی مورد نیاز را انتخاب کرد، با هزینه و زمان کمتری، افراد به مهارتهای مورد نیاز مسلط میشود و شرکتها از سرمایهگذاریهای خود بهرهمند میشوند.
صرفهجویی در هزینهها هم یکی دیگر از مزایای مهم آموزش شخصی ابری است که نصیب شرکتها میشود. در آموزشهای سنتی نیاز به سرمایهگذاری ۴ یا ۵ ساله روی آموزش افراد مدنظر شرکت بود و به این هزینهها، انتخاب اعضا، ارزیابیها، هزینههای ضمن خدمت و موارد مشابهی هم اضافه میشد. اما چنین مشکلات و هزینههای اضافهای در آموزش شخصی ابری وجود ندارد. در نتیجه، شرکتها توانایی مالی بیشتری برای سرمایهگذاری روی دانش و مهارتهای افراد بیشتری خواهند داشت و به سرعت نیز سرمایهگذاریهای آنها به بار مینشیند.
آینده آموزش مدیریتی چگونه خواهد بود؟
روز به روز بر دامنه مهارتهای قابل یادگیری از طریق آموزش شخصی ابری افزوده میشود و از هزینههای جانبی آن هم کاسته میشود. به این صورت، افراد بیشتری قادر خواهند بود تا به سرعت مهارتهای مورد نیاز خود را شناسایی کرده و برای بهبود جایگاه شغلی، یادگیری را آغاز کنند. رقابت شدید یکی از ویژگیهای فضای آموزشی آینده خواهد بود. روز به روز، تعداد بیشتری از موسسات سنتی هم اقدام به ارائه دورههای آموزشی آنلاین و تعاملی میکنند و بر تعداد فعالان این حوزه میافزایند. این در حالی است که امکان تقلید و الگوبرداری از محتوای آموزشی و شیوههای خلاقانه آموزش هم وجود دارد و هیچ مانع خاصی در ورود فعالان جدید به بازار مشاهده نمیشود. دسترسی راحت به این آموزشها، باعث شده تا شرکتها و سازمانها هم درخواست مهارتها و آموزشهای بالاتری در بین متقاضیان کار خود داشته باشند. چنین وضعیتی هیچگاه در گذشته وجود نداشته است. اما یکی از نتایج این رقابت شدید بین فعالان حوزه آموزشی، تمرکز شدیدتر آنها بر استفاده از نام استادان معروف خواهد بود. بهطور کلی، برندسازی اهمیت بیشتری در حوزه آموزش شخصی ابری پیدا خواهد کرد.
پیشرفت فناوریها هم نقش مهمی در آینده آموزشهای مدیریتی خواهد داشت. محتوای آموزشی باید به سمت مطالعات موردی و مسالهمحور بودن پیش برود و مشکلات واقعی جهان را هدف بحث قرار دهد. در این بین، گرایش به آموزش تیمی و چند نفره افزایش خواهد یافت تا علاوه بر آموزش تعاملی و دوطرفه، حضور در یک کلاس درس واقعی شبیهسازی شود. فناوریها به سمت هر چه شبیهتر شدن این شرایط پیش خواهد رفت و افراد حتی تمایل به آن خواهند داشت تا بتوانند متوجه شوند که دیگران در حال حاضر به چه چیزی نگاه میکنند. توسعه سنسورها و فناوریهایی مانند هوش مصنوعی، این امکان را برای افراد فراهم خواهد ساخت.
مترجم: مهدی نیکوئی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
منبع: HRM
یکی از مشکلات جدی که پیش روی اغلب نومدیران و کسانی که فاقد تجربه کافی در حوزه مدیریت کارکنان هستند وجود دارد این است که آنها نمیدانند چگونه با کارکنانشان وارد گفتوگوهای کاری شوند و گفتوگوهای سازندهای در محیط کار داشته باشند. یکی از حساسترین گفتوگوهایی که معمولا بین مدیران و کارکنان رخ میدهد گفتوگو در مورد ایدهها و تصمیمات اتخاذ شده در مورد محصولات آینده شرکت است.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
واقعیت آن است که حتی اگر مدیران، زمان کافی برای جذب و شفافسازی ایدهها اختصاص دهند و ایدههای نهایی شده را بهطور کامل، روشن و صیقلی در اختیار تمام کارکنان قرار دهند، باز هم نباید فکر کنند کارشان تمام شده است و بقیه مراحل کار بهطور خودکار انجام خواهد شد، چرا که این تازه میانه راه است و باید زمینه مناسبی برای به بحث گذاشته شدن ایدهها درون تیم فراهم شود.
مرحله بحث کردن درباره یک ایده دارای اهمیتی در اجرای آن ایده است چراکه اگر مدیران از این مرحله بیتفاوت و عجولانه عبور کنند، در متقاعدسازی و اقناع کارکنانی که باید آن ایده را اجرا کنند به مشکل برخواهند خورد. البته نیازی نیست مدیران خودشان بهطور کامل در جریان تمام بحثها و تبادل نظرها درباره تمام ایدههای جاری در سازمان قرار بگیرند، کافی است بر انجام درست و اصولی این فاز نظارت کلی و دقیقی داشته باشند و در بلندمدت سعی کنند تا بحث در مورد ایدهها را به بخش جداییناپذیر از فرهنگ سازمانی تبدیل کنند. برای بحث در مورد ایدههایی که قرار است در یک تیم کاری بهطور جدی پیگیری شوند و در نهایت به محصولی جدید و سرویسی نو تبدیل شوند نکات و مباحث مهمی وجود دارد که باید به آنها نگاه ویژهای داشت و در ادامه به برخی از آنها اشاره خواهد شد.
گفتوگوها را بر ایدهها متمرکز کنید، نه روی افراد
مدیران باید این اطمینان را به وجود آورند که در جریان به بحث گذاشتن ایدهها درون تیمها، خود ایدهها مورد بررسی قرار گیرند، نه فرد یا افرادی که آن ایدهها را پیشنهاد دادهاند. در چنین حالتی، افراد بدون توجه به فرد ارائهدهنده یک ایده یا پیشنهاد در مورد آن اظهارنظر میکنند و فرقی نمیکند که ایده مورد بحث توسط مدیر ارشد شرکت یا مالک آن یا یک کارمند دونپایه یا تازهکار ارائه شده باشد. علاوه براین مدیران باید همیشه به یاد داشته باشند که جلسات گفتوگو و بحث درباره ایدهها نباید به محلی برای اثبات درستی نظر خود تبدیل شود، چراکه در این حالت افراد با یکدیگر بر سر درست بودن عقیده و موضعشان بحث میکنند، نه خود ایده و پیشنهاد مطرح شده. به همین دلیل، مدیران باید در جلسات گفتوگو و بحث درباره ایدهها، بارها و بارها این نکته را به حاضران در جلسه گوشزد کنند که مالکیت ایدههای مطرح شده به کلیت تیم تعلق دارد، نه افراد پیشنهاددهنده آن. این تاکیدها باعث میشود تا افراد به جای توجه به افراد یا تلاش برای اثبات نظر خود روی ابعاد مختلف ایده مورد نظر تمرکز کنند.
متعهد ساختن افراد به مخالفت کردن
یکی از چیزهایی که بیش از هر چیز دیگری تازهواردها به شرکت پیشرو و مشهور مکنزی را تحت تاثیر قرار میدهد، توانایی این شرکت در اجرا و پیشبرد بحثهای موثر و مولد در درون شرکت و سهولت فرآیند مخالفت کردن کارکنان با مدیران مافوقشان است. آنچه بیش از هرچیز دیگری در تحقق این موفقیت بزرگ در مکنزی تاثیرگذار بوده و هست، وجود عاملی به نام متعهد کردن افراد به مخالفت کردن» بود. در این شرکت، مخالفت کردن با یک پیشنهاد، همراه با دلایل مستدل و توجیه قابل پذیرش، یک ارزش بزرگ محسوب میشود و هر کس که در جلسات هماندیشی و توفان مغزی مکنزی، مخالفتهای هوشمندانهای دارد، مورد تکریم قرار میگیرد.
نکته جالبتر اینکه اغلب کسانی که از شرکت مکنزی به شرکتهای دیگری همچون گوگل یا اپل منتقل میشدند، این خصوصیت را همراه خود داشته و در جلسات مختلف خیلی راحت با بقیه به مخالفت میپرداختند. در چنین شرایطی که افراد خیلی راحت و بیمحابا میتوانند با ایدههای مطرح شده مخالفت کرده و آنها را به چالش بکشند، ارائهدهندگان ایدهها نیز آیندهنگرانهتر عمل کرده و سعی میکنند ایدههای خود را پس از پخته شدن و تکامل یافتن به بقیه معرفی کنند.
مدتی مکث و استراحت
زمانهایی وجود دارد که طی آنها افراد بیش از حد خسته، بیانرژی و از نظر احساسی تهی هستند و نمیتوانند در بحث و گفتوگوهای موثر و مولد شرکت کنند. بنابراین، لازم است مدیران چنین حالتهایی را در کارکنان به موقع تشخیص داده و به افرادشان فرصت تجدید قوا و یافتن تمرکز دوباره بدهند. آنها حتی میتوانند کارکنان را به مرخصیهای اجباری بفرستند تا این امکان را داشته باشند که در خانه استراحت کرده و با ذهنی آمادهتر درباره ایدهها بیندیشند.
استفاده از عبارتها و داستانها در گفتوگوهای کاری
تجربه ثابت کرده که چگونگی شروع یک بحث و گفتوگوی کاری تاثیر بسزایی در پیشرفت موفق آن بحث و کسب نتایج مطلوب دارد. در این میان اگر مدیر یا رئیس جلسه، بتواند گفتوگو را با بیان داستانی زیبا و آموزنده شروع کند یا عبارت و تکیهکلامی تاثیرگذار در ابتدای فرآیند گفتوگو به کار گیرد، آن گاه مسیر برای بهترین بحث و تبادل نظرها هموارتر خواهد شد، چرا که اعضای شرکتکننده در جلسه نیز به پیروی از مدیر و رئیس خود، به شکلی مثبتاندیشانه و سازنده در بحث شرکت خواهند کرد و سعی میکنند خروجی جلسه همان چیزی باشد که مجری و برگزارکننده جلسه مدنظر داشته است.
بسیاری از مدیران مدبر و هوشمند سعی میکنند با استفاده از استعداد بالای خود در داستانسرایی و روایت داستانهایی که ساخته و پرداخته ذهنشان است باب گفتوگو با کارکنانشان را بگشایند و از این طریق خواستهها و دستورات مدیریتیشان را با کمترین احتمال مقاومت و سرسختی از جانب کارکنان به آنها منتقل سازند. این داستانها و عبارتها در درون خود نکات و توصیههایی دارند که مانند نقشه راهی برای کارکنان عمل میکنند و به آنها نشان میدهند چه باید کرد و چگونه باید به سمت جلو حرکت کرد.
مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگی هستی، گربه شو!
عملا هر شرکتی یک ماموریت سازمانی و چشمانداز زیبا برای خود تصویر کرده و بیان میکند که به آن پایبند است. شرکتی مانند اچپی که در سالهای گذشته به شدت در حال افول بوده و به دلیل تمرکز محض بر سودآوری متحمل شکست شده است، همچنان از این سخن میگوید که به نوآوری معنادار، وفاداری مشتریان و سود و رشد بلندمدت میاندیشد. جنرال موتورز هم پیش از ورشکستگیاش روی کاغذ به دنبال توسعه و طراحی محصولاتی متمایز و باکیفیت بود که به معنای واقعی مشتریان را راضی کند.» اما هیچکدام از این ماموریتها و چشماندازهای زیبا عملیاتی نمیشدند. شما چطور؟ آیا برای کسب رشد بلندمدت، به ماموریت و چشمانداز خود جامه عمل میپوشانید یا گاهی آن را فراموش میکنید؟
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
متاسفانه بیشتر شرکتها نمیتوانند اهداف و ارزشهای بنیادین خود را در قالب اقدامات معنادار به معرض نمایش بگذارند. یکی از مشکلات این موضوع، ناتوانی در انتقال واضح پیام به ذینفعان شرکت است؟ آیا همه ذینفعان یک شرکت فرضی میدانند که باید تنها بر خواستهها و نیازهای مشتریان (حتی خواستهها و نیازهای غیرمنطقی) متمرکز باشند؟ آیا آنها میدانند که استراتژیها و اولویتهای مدیرعامل و اعضای هیات مدیره چیست یا بارها بین آنچه اعلام میشود با آنچه عمل میشود، فاصله میافتد؟ کارکنان چگونه رفتار میکنند؟ در صورتی که آنها بهطور واضح از ماموریت و چشمانداز اطلاع پیدا نکنند، میزان مشارکت و بهرهوریشان کاهش مییابد و نتیجه آن سقوط رضایت مشتریان و تضعیف عملکرد بلندمدت کسبوکار خواهد بود.
در ردهبندیهای سالانه مجله هاروارد بیزینس ریویو» میتوان این مساله را به وضوح مشاهده کرد که عملکرد مالی قدرتمند در طولانیمدت (بیش از یک دهه)، تنها نصیب شرکتهایی میشود که تمام توانمندیها، داراییها، مشوقها و ذهنیت کارکنان در راستای اجرای استراتژیها و تحققبخشی به ماموریت سازمان قرار گرفتهاند. شرکتهایی مانند آمازون و استارباکس که هیچوقت از ماموریتها و چشماندازهای خود کوتاه نیامدهاند و کارکنانشان در راستای اهداف و ارزشهای مشتریان حرکت میکنند، در چنین فهرستهایی به خوبی قابل رویت هستند. آمازون در فهرست سال ۲۰۱۵ مجله نامبرده شده رتبه نخست عملکرد مالی طولانیمدت را داشت و استارباکس هم رتبه ۳۷. عملکرد مالی آنها در مقایسه با ۹۰۷ شرکت مختلف سنجیده شده است.
اما چنین مثالهایی فراوان هستند. شرکتی مانند فدکس (FedEx) که رتبه ۳۴ را در ردهبندی هاروارد بیزینس ریویو دارد، بهترین عملکرد مالی خود را تحت هدایت مدیرعامل کنونی خود به دست آورده است. ماموریت و چشمانداز فدکس هم مانند بسیاری از شرکتهای دیگر، الهامبخش و پیشران است: فدکس به ارائه تجربیاتی شگفتآور برای مشتریان، محیط کاری عالی بودن، حامی هوشیار محیطزیست بودن و همدلی با شهروندان در جامعهای که زندگی و کار میکنیم، متعهد است.»
ماموریتی که فدکس برای خود مشخص کرده، اصیل و عملی شده است. فرد اسمیت، بنیانگذار و مدیرعامل فدکس در ۴۵ سالی که در این شرکت فعالیت میکند، همواره به دنبال تقویت ماموریت سازمانی و انتقال صریح آن به ۲۵۰ هزار نیروی کار خود بوده است. او توضیح میدهد:
شما باید پولتان را همان جایی هزینه کنید که از آن صحبت میکنید. هیچ سالی نبوده است که ما برای ارائه خدمات بهتر، سرمایهگذاریهای سنگینی نکرده باشیم. شاید حتی بعضی سالها میشد تصمیم گرفت که کیفیت خدمات عالی است و نیازی به کیفیت بالاتر نیست. حتی میشد ۲ درصد از کیفیت کاست و سود بیشتری به دست آورد؛ هیچکدام از مشتریان هم متوجه نمیشدند اما چنین کاری نکردیم. ما همچنین فرهنگ سازمانی خود را در راستای ماموریت و چشمانداز خود قرار دادهایم. از هر کدام از کارکنان فدکس در هر نقطهای که فعالیت میکند، بپرسید که سوگند ما درباره چیست، او به شما خواهد گفت: من باعث خواهم شد که تمام سفارشها برای تمام مشتریان یک تجربه خارقالعاده باشند».»
به دلیل همین تعهد به ماموریت سازمانی و همراستایی تمام اقدامات و ذهنیت سازمان است که فدکس را همواره میتوان در فهرست تحسینبرانگیزترین شرکتها» و همچنین ۱۰۰ شرکت برتر برای کار کردن» به انتخاب مجله فورچون مشاهده کرد.
برای شرکتهایی که مانند آمازون، اپل، استارباکس و فدکس هستند و چند دهه به سودآوری و رشد خود ادامه میدهند، تنها کسب درآمد مطرح نیست. آنها برای کسب درآمد نیست که اقدام به ارائه محصولات و خدمات خود میکنند. برای چنین شرکتهایی، مشتری یا ارزشهای والای مشابه مانند یک ستاره قطبی است که در هر نقطه و هر مرحلهای از حرکت خود، به آن نگاه میکنند تا از انحراف نجات یابند. این ستاره قطبی راهنمای تمام جنبههای استراتژیک، عملیاتی و اولویتهای مدیریتی است و با آنکه گاهی ممکن است در ظاهر حرکت به سمت این ستاره قطبی به صرفه نباشد، باز هم موفقیت طولانیمدت نصیب شرکتهایی میشود که در جهت آن حرکت میکنند.
جف بزوس، بنیانگذار و مدیرعامل آمازون توصیههای جالبی درباره تعیین ماموریت و چشمانداز شرکت دارد. او توضیح میدهد: زمانی که در جلسه مینشینیم، برخی میگویند که در ۵ سال آینده چه چیزهایی تغییر خواهد کرد و برای آنها چه باید بکنیم؟ اما من میپرسم در ۵ سال آینده چه چیزهایی تغییر نخواهند کرد؟» زمانی که ماموریت و چشمانداز سازمان را براساس مفاهیم غیرقابل تغییری مانند مشتریان، نوآوری و کیفیت بنا کنیم، در طول مسیر دچار سردرگمی نخواهیم شد. مدیرعامل آمازون که در برخی برنامههای جدید چند سال اخیر خود، با نگرانی و مقاومت برخی از کارکنان هم مواجه شد، برایشان توضیح داد که باید در مورد ماموریت و چشمانداز سرسخت بود و در مقابل جزئیات انعطافپذیر.» محیط فعالیت تمام شرکتها در حال تحول است و در هر زمان نیاز است تا همگام با تغییرات، استراتژیها و برنامههای کوتاهمدت را با تغییرات انطباق داد؛ انطباقی که همچنان در راستای چشمانداز تعیین شده است.
لئونارد شرمن
مترجم: مهدی نیکوئی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
این نکته نه تنها نشاندهنده تغییری خیرهکننده در نگرشها است، بلکه نشاندهنده تغییری خوشایند است. چون نشان میدهد مدیران درک عمیقتری از دوره چهارم صنعت به دست میآورند، آگاهیِ روزافزونی نسبت به چالشهای پیشرویشان پیدا میکنند، و در حال بررسی اقدامات موردنیاز برای موفقیت واقعبینانه در دوره چهارم صنعت هستند. دومین گزارش دیلویت در مورد آمادگی برای دوره چهارم صنعت، با عنوان رهبری در چهارمین انقلاب صنعتی: جنبههای پیشرفت»، دوباره از مدیران پرسید که چگونه سازمانهایشان را قادر میسازند تا در چهار حوزه موفق شوند: جامعه، استراتژی، فناوری و استعداد. با این حال، علاوه بر تحلیل روندهای سالانه، بهدنبال کشف نحوه پیشروی رهبران سازمانی، جایی که بیشترین پیشرفت را میکنند و آنچه که موثرترین رهبران را متمایز میکند، بودیم. ما چهار شخصیت رهبری سازمانی متمایز را کشف کردیم که معتقدیم میتوانند چارچوبی برای مدیران فراهم کنند و بهعنوان مدلی برای رهبران سراسر جهان که با چالشهای مرتبط با تحول دیجیتال روبهرو هستند، عمل کنند. مدیران برای بهبود جهان ابراز تعهد واقعی کردند. رهبران، تاثیر اجتماعی را بهعنوان مهمترین عامل در ارزیابی عملکرد سالانه سازمان خود، پیش از عملکرد مالی و رضایت مشتری یا کارکنان، رتبهبندی کردند. طی سال گذشته، تقریبا سهچهارم پاسخدهندگان گفتند که سازمانهایشان گامهایی برای ایجاد یا تغییر محصولات یا خدمات با نگرش تاثیرات اجتماعی برداشتهاند.
افراد بسیاری با وعده درآمد و رشد انگیزه گرفتهاند. مدیران در حال تلاشند تا راهبردهای موثری در بازار همیشه متغیر امروزی تدوین کنند. رهبران گفتند که در مواجهه با مجموعه فزایندهای از فناوریهای، به سختی میتوانند تمام فرصتهای جدید مبتنی بر فناوری را درک کنند و در بعضی موارد چشمانداز راهبردی برای جهتدهی به تلاشهایشان را ندارند.
بسیاری از رهبران گزارش دادند که شرکتهایشان از فرآیندهای تصمیمگیری مشخصی پیروی نمیکنند و منابع سازمانی، تواناییهای خود را به توسعه و به اشتراکگذاری دانش برای پیادهسازی راهبردهای موثر محدود میکنند. امروز چالش مهارتها واضحتر شده است. وسعت شکاف مهارتی برای رهبران آشکارتر است همانطور که آگاهند سیستمهای آموزشی فعلی برای حل این چالش ناکارآمد هستند. تقریبا تمام رهبران گفتند که سازمانهایشان برای آموزش کارکنان فعلی تلاش میکنند تا اینکه بهدنبال استخدام افراد جدید باشند.
با مدنظر قرار دادن این یافتهها، رهبرانی را در سازمانها یافتیم که در برخورد با چالشها در حوزههای جامعه، راهبرد، فناوری و استعداد بهتر از دیگران پیشرفت میکنند. رهبرانی را که به نظر میرسد این وضعیت را به خوبی درک کردهاند، به چهار شخصیت دستهبندی کردیم:
۱) طرفداران اجتماعی (Social supers): برخی از رهبران سازمانی در توانایی خود برای انجام کارهای خوب عملکردی متمایز دارند. طرفداران اجتماعی، اقدامات ابتکاری اجتماعی را برای کسبوکار خود امری بنیادین در نظر میگیرند و خوشبینی آنها در مورد ایجاد تاثیرات اجتماعی مثبت تا حدود زیادی بر چشمانداز آنها تاثیر میگذارد. آنها بیشتر از دیگر رهبران میگفتند ترکیب نیروی کارشان برای تحول دیجیتال آماده است و با اختلاف، تمایل بیشتری به آموزش کارکنان خود داشتند. شرکتهایی که رهبرانشان طرفدار اجتماعی هستند، بیش از شرکتهایی که موفق به برقراری تعادل بین انجام کار خوب و سودآوری نشدهاند، رشد میکنند.
۲) افراد قاطع دادهمحور (Data-drive decisive): برخی از مدیران سطح C با اتخاذ رویکردهای روشمند و متمرکز بر داده برای تصمیمگیری راهبردی به چالشها غلبه میکنند. این افراد قاطع دادهمحور تقریبا دو برابر احتمال دارد بگویند که آماده سرمایهگذاری در فرصتهای دوره چهارم صنعت هستند و سازمانهایشان از مزایای اقتصادی پذیرفتن دوره چهارم صنعت استفاده میکنند. در سال گذشته، تقریبا نیمی از این سازمانها رشد درآمد سالانه ۵درصد یا بیشتر را ایجاد کردند در حالی که تنها یک چهارم سایر سازمانها شاهد چنین نتیجهای بودند.
۳) تحولآفرینان (Disruption drivers): این رهبران سازمانی متوجه هستند که سرمایهگذاری در نوآوریهای تحولآفرین، سازمانهایشان را از رقبا جدا میکند. آنها اعتمادبهنفس دارند که هنگام مواجهه با ناشناختههای دوره چهارم صنعت به آنان مزیت میدهد، زیرا سازمانهای مطمئنتر برای اجرای فناوریهای تحولآفرین آمادهترند. سازمانهایی با رهبران تحولآفرین معمولا فرآیندهای تصمیمگیری تعریف شدهتری دارند و بیشتر احتمال دارد که تصمیمات مبتنی بر داده را با ورودی از مجموعه متفاوتی از ذینفعان بگیرند.
۴) قهرمانان استعداد (Talent champions): این مدیران کارکنان را برای تحول دیجیتال آماده میکنند. آنها بیشتر از دیگران به سرمایهگذاری در بازآموزی کارکنان برای کارهای آینده علاقه دارند و در عین حال، قهرمانان استعداد به تاثیر اجتماعی نیز متعهد هستند و درآمد زودهنگام حاصل از تلاشهای پیشرونده خود را میبینند و ۶۴درصد از طریق اقدامات اجتماعمحور، جریانهای جدید درآمدی را برای سازمانهایشان ایجاد کردهاند.
این گزارش نگاهی دقیقتر به چهار شخصیت رهبری سازمان دارد اما بهطور کلی، میتوانیم ببینیم که انجام کار خوب» برای سازمان مفید است؛ استفاده از فرآیندها و دادههای راهبردی تعیین شده برای تصمیمگیری میتواند مزایای رقابتی ایجاد کند؛ شرکتها از دیدگاه بلندمدت نسبت به سرمایهگذاری در فناوریهای دوره چهارم صنعت سود میبرند و آن دسته از رهبران که به آموزش بها میدهند، موفقتر خواهند بود. همانطور که به پیشرو نگاه میکنیم، ویژگیهای رهبران ثبات آتی سازمانها را تعیین میکند. رهبرانی که ویژگیهای رهبران موفق فوق را در خود دارند، نه تنها مجموع درآمد نهایی خود را بهبود میدهند و سریعتر از همتایان خود رشد میکنند، بلکه در شیوهای که شرکتهایشان را در آینده هدایت میکنند، رویاپردازتر هستند.
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگی هستی، گربه شو!
اصطلاح فناوریهای مخرب یا آنچه با نام تخریب خلاق شناخته میشود، به معنای ارائه محصولات و خدماتی است که پیش از این در بازار وجود نداشته است؛ یا دستکم به این شکل در بازار وجود نداشته است. تغییرات چشمگیر در محصولات و خدمات بازار موجب میشود تا شرکت
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
ارائهکننده بتواند به مشتریان جدید دست پیدا کند، بازار خود را گسترش دهد، بخشی از سهم رقبا را از چنگال آنها درآورد و مهمتر آنکه معمولا تا چند سال بدون رقیب باشد و تمام منافع بازار را خود برداشت کند. نوآوریهای اساسی که مخرب بازار رقبای کنونی هستند، بهطور معمول به ۴ شکل بروز میکنند که دو شکل نخست آن، در دو سر طیف ردهبندی مالی مشتریان اتفاق میافتد: یعنی یا محصولات و خدمات جدید برای مشتریانی است که قصد پرداخت هزینههای بالایی ندارند یا متوجه مشتریانی است که تنها به عملکرد و کارکرد میاندیشند و برای نیازها و خواستههای خود حاضر به پرداخت مبالغ بالایی هستند.
در توضیح دسته اول محصولات و خدمات باید به این نکته اشاره کرد که رقابتهای شدید در بازار منجر به آن شده تا بسیاری از کالاها و خدمات بهطور پیوسته بهبود یابند و در بسیاری از مواقع از سطح مورد نیاز و خواسته مشتریان فراتر بروند. مانیتورها و صفحات نمایش موبایلهایی که کیفیت تصویر و تعداد رنگ فراتر از توانایی درک انسان دارند، بارزترین نمونه این رقابتهای لجامگسیخته است. در این میان، شرکتهایی خود را مطرح میکنند که با توجه به نیازها و خواستههای مشتریان به ارائه محصولات و خدماتی اقدام میکنند که سادهتر و به اندازه کافی» خوب هستند و تنها امکانات و ویژگیهای مورد نیاز مشتریان را تامین میکنند؛ نه بیشتر. معرفی نتبوک به بازار یکی از نوآوریهای شکل گرفته در این زمینه بود. در حالی که تمام شرکتهای کامپیوتری جهان در حال طراحی و معرفی لپتاپهای قویتر و عالیتری بودند، نیاز به محصولات سادهتر و ارزانتری که تنها برای گشتزنی در اینترنت و انجام کارهای اداری ساده در سفر احساس شد و نتبوک پدید آمد. مشتریان نتبوک، البته طیف وسیعی از مشتریان بازار هم هستند که اگر هم همواره در سفر نباشند، امکانات زیادی از کامپیوتر و لپتاپ نمیخواهند و عملا (با توجه به عملکرد بیش از حد بالای کامپیوترها) بر قیمت متمرکز هستند. شرکت هواپیمایی ساوتوست ایرلاینز آمریکا نیز همین نوع از خلاقیت را در حوزه حملونقل هوایی داشت. در حالی که شرکتهای مختلف به بهبود امکانات گرانقیمتی مانند کیفیت غذا و صندلیهای بزرگ و راحت میاندیشیدند، ساوتوست بر تاجرانی تمرکز کرد که شاید در هر ماه، چند سفر کوتاه انجام میدهند و مسائلی مانند غذا، جای راحت (آن هم برای یک یا دو ساعت پرواز) و امکان حمل بار برایشان مهم نبود. آنها در عوض، به قیمت بلیت، تعداد پروازها و تاخیر نداشتن میاندیشیدند.
در طرف دیگر بازار، همواره مشتریانی وجود دارند که ویژگیهای محصولات و خدمات کنونی برای آنها کافی نیست و به دنبال عملکرد بالاتر هستند. آنها برای دریافت این عملکرد بالاتر یا ویژگیهای خاصی که نیاز به آنها دارند، حاضر به پرداخت قیمتهایی بیشتر از متوسط بازار هستند. برای چنین مشتریانی است که بهعنوان مثال، شرکت اپل به تولید آیپاد اقدام میکند یا شرکتهای کامپیوتری، دستگاههایی تولید میکنند که قدرت پردازش یا کیفیت گرافیک آنها چند برابر دستگاههای معمولی است. شرکت فدکس هم با شناسایی همین نیازهای تامین نشده، متوجه شد که بسیاری از مشتریان خواستار دریافت بستههای پستی خود در ساعتهای غیراداری (به ویژه شبها) هستند و برای این خدمت ناموجود در بازار، حاضرند مبالغ بیشتری بپردازند.
اما فارغ از نوآوریهایی که متمرکز بر دو گروه مشتریان (حساس به قیمت و حساس به عملکرد) هستند، نوآوریهایی نیز میتواند اتفاق بیفتد که براساس محدودیتهای مشتریان است. در این نوع نوآوریها به ارزیابی این مساله پرداخته میشود که چرا برخی از مشتریان از محصولات و خدمات موجود در بازار استفاده نمیکنند. در بسیاری از موارد، مشتریان بالقوهای که تمایل به خرید دارند اما اقدام نمیکنند، با مکان یا زمان عرضه محصولات و خدمات مشکل دارند؛ زمان و مکانی که البته باید همراه با قیمتهای معقول باشند. بهعنوان مثال، افراد بسیاری هستند که با وجود تمایل به ادامه تحصیل، امکان حضور در دانشگاه و موسسات عالی را ندارند. برای آنها آموزش از راه دور و کلاسهای اینترنتی میتواند محدودیتهای زمانی و مکانی را رفع کند.
در نهایت نوآوریها ممکن است بسیار وسیع و گسترده بوده و مانند انفجاری بزرگ بر تمام بازار اثر بگذارند. این نوع از نوآوریها معمولا بیتوجه به گروههای خاصی از مشتریان صورت میگیرند و بیش از هر چیز بر محصول و خدمات مدنظر تمرکز دارند. در برخی موارد، محصولات و خدماتی کاملا جدید به بازار عرضه میشوند که برای حل مشکلات مشتریان کارآیی دارند. در موارد دیگر نیز بهبودهای قابل ملاحظهای در عملکرد محصولات و خدمات کنونی صورت گرفته و همزمان از قیمتهای آنها کاسته میشود. نقشههای اینترنتی گوگل و تاکسیهای اینترنتی مثالهایی بارز از این نوآوری هستند که با بهبود قیمت و کاهش هزینهها بر تمام بازار اثر گذاشته و شرکتهای ارائهدهنده آنها تا مدتها بدون رقیب به فعالیت خود ادامه میدهند. شرکت تاکسیهای اینترنتی اوبر در آمریکا که از این نوآوریها بهره برد، ظرف ۵ سال به ارزش ۵۰ میلیارد دلاری رسید و سریعترین جهش تاریخ تا آن مرز را ثبت کرد.
فارغ از تصمیمگیری در مورد نوآوری مناسب شرکت شما برای متمایزسازیتان از رقبا، باید ۲ مساله را مدنظر قرار داد. اول اینکه حتی نوآوریهای انفجاری و گسترده هم برای تمام صنایع و شرایط مناسب نیست. بهعنوان مثال، بعید میدانم که بسیاری از شما حتی اگر یک کامپیوتر با توان پردازش ۲ برابر و ۵۰ درصد قیمت پایینتر عرضه شود، باز هم اقدام به خرید آن کنید. احتمالا کامپیوتر کنونی شما پاسخگوی نیازهایتان است و ومی ندارد که ۲ کامپیوتر داشته باشید؛ حتی اگر کامپیوتر دوم بسیار قدرتمند و مقرون به صرفه باشد. مساله دوم آن است که باید به بازار هدف نگاه دقیقتری داشت. مشتریانی که قصد تمرکز بر نیازهای تامین نشده (یا بیش از حد تامین شده یا حتی مسدود شده) آنها را دارید، چه تعدادی هستند و آیا از تمرکز کافی برای استقبال از محصول و خدمت جدید شما برخوردار هستند؟
لئونارد شرمن
مترجم: مهدی نیکوئی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
منبع: HBR :
تهدیدهای پیچیده و سریع برای سازمانها میتواند در هر زمان اتفاق بیفتد. از تاثیر شرایط آب و هوایی گرفته، تا حملات سایبری تا حملات تروریستی، حتی خطرات داخلی خود تحمیل شده ولو اینکه چنین اعمالی ناشی از رذالت و پستی افراد باشد یا فرهنگ مسموم، همه این اتفاقات میتوانند به تخریب منجر شوند. به عنوان نمونه شاهد مثالهایی از این دست در شرکت بوئینگ، پودو فارما و فیسبوک هستیم. در عین حال شاهد موارد دیگری مثل حوادث مرتبط با جنبش MeToo # در مورد آزار جنسی بودهایم.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
با این وجود، طبق آخرین تحقیقات که توسط اتحادیه ملی مدیران شرکتها انجام شد، تقریبا نیمی از پاسخدهندهها اذعان داشتهاند که تمرکزشان روی ریسکهای شناخته شده مانعی برای درک و آمادگی جهت تهدیدهایی بوده که پیشبینی آنها مشکل یا غیرممکن بوده است. بهعلاوه کمتر از ۲۰ درصد از پاسخدهندهها مطمئن بودند که مدیران میتوانند چنین ریسکهایی را مدیریت کنند. وقتی شرکتها در مواجهه با یک بحران آماده نیستند، اولین سوالی که افراد اغلب میپرسند این است که پس مدیریت ارشد کجاست؟» و به دنبال آن چنین پرسشی مطرح میشود که هیات مدیره کجا بود؟» بالاخص زمانی که مشکل موجود مدیرعامل و سایر مدیران اجرایی را نیز درگیر کند. به صورت ایدهآل، هیاتمدیرهها باید یک زمان مشخص در سال دور هم جمع شوند تا درک بهتری از تهدیدهای بزرگ مرتبط با کار خود پیدا کنند و برای آن آماده باشند. این باید به یکی از وظایف اصلی آنها تبدیل شود چراکه آنها در مقابل سهامداران مسوولیت دارند و این سهامداران هستند که باید هزینه مدیریت ضعیف بحران را بپردازند. اما با این وجود در واقعیت برنامه جلسات هیاتمدیره آنقدر فشرده و درهمتنیده است که به ندرت توجهی به آمادگی برای بحران معطوف میشود.
در بیش از ۱۵ سال تجربه تحقیقاتی ما درباره مدیریت بحران و آموزشهایی که در این رابطه ارائه دادهایم، ما بحران را به دو فاز تقسیم میکنیم: خود حادثه و پاسخ به آن. بیشتر سهامداران، مشتریان، سرمایهگذاران و کارمندان در زمانی که شرکت در معرض یک مصیبت اجتنابناپذیر قرار میگیرد احساس دلسوزی و شفقت دارند؛ اگر پاسخ به این بحران ضعیف یا بزدلانه باشد آنها کمتر تمایل به بخشش دارند؛ همینطور زمانی که تلاشهایی که برای کاهش اثر بحران باید صورت میگرفت نادیده گرفته شد؛ یا در صورتی که مدیران اثر بحران را دستکم گرفته باشند نیز تمایل به بخشش کمتر است. در زمان بحران صبر و دلسوزی در مورد بحرانهای قابل اجتناب کم است.
پاسخ استراتژیک
جهت کاهش اثر این وضعیت مسموم، مدیران و هیات مدیره باید دو استراتژی را دنبال کنند. اولین استراتژی این است که اطمینان حاصل کنند شرکت برای مواجهه با تهدیدهای احتمالی آماده است؛ دوم آمادگی خود هیات مدیره برای وارد عمل شدن در صورت نیاز است. ما در رابطه با بحران مدیریت به مدت بیش از هفت سال با شرکت شلمبرزه (Schlumberger) که یک شرکت خدمات انرژی است کار کردهایم. این شرکت با توجه به فعالیت منطقهای و جهانی خود با گستره وسیعی از تهدیدها مواجه است، از جمله حوادث صنعتی، ناآرامی در مناطق مختلف جغرافیایی، اعتراض فعالان مدنی و حملات تروریستی. طی سالهایی که ما در این پروژه حضور داشتیم، به شرکت کمک کردیم روش حمایتی گستردهای را برای رهبری و مدیریت بحران در پیش گیرند که اکنون در فرهنگ سازمان نیز نفوذ کرده است. این برنامه در تعهد اصلی شرکت به وضعیت عملیات مربوط به سلامت، ایمنی و محیط زیست شرکت (HSE) ریشه دارد که اصلیترین تفاوت صلاحیت شرکت را رقم میزند. به جای اینکه این شرکت چنین فعالیتهایی را به عنوان هزینه انطباق در نظر بگیرد، شلمبرزه آن را سرمایهگذاری در سه حوزه مهم در نظر میگیرد: افرادش، حسن شهرتش و توانایی آن برای اداره کردن.
شرکتها سعی میکنند هزینهها را در جهت کاهشی مدیریت کنند. از طرف دیگر انتظار میرود که سرمایهگذاری نتیجه دهد. برای رسیدن به این نقطه، نتایج در مورد شاخصهای مختلف HSE مهمترین شاخصهای اندازهگیری کارآیی هستند. وقتی شرکت متوجه شد که تصادفات مربوط به وسایل نقلیه موتوری بیشترین دلیل مرگومیر کارمندان در سراسر دنیا بوده است، یک اقدام چندجانبه را به انجام رساند که به این مساله میپرداخت و شامل برنامه آموزشی به رانندگان و سیستم مدیریت سفر برای نظارت بر راهها، خستگی راننده و موارد دیگر بود. کارمندان از استفاده از تلفن همراه در وسایل نقلیه منع شدند، حتی در حالت خودران، و اگر حتی یک بار کمربند ایمنی خود را نبندند ممکن است اخراج شوند و رده سازمانی آنها هرچه باشد نیز تفاوتی نخواهد داشت. برای برطرف کردن خطرات عملیاتی بالقوه، به کارمندان اجازه داده شد تا ایمنی را مقدم بر سرعت یا ملاحظات هزینهای بدانند. چنین رویکرد سختگیرانهای باعث شد کارمندان در سراسر سازمان به دنبال کاهش ریسک چه در مقیاس بزرگ و چه در مقیاس کوچک باشند.
سطح بعدی این استراتژی مدیریت ریسک داشتن تیمهای کارآزموده در مدیریت بحران در سطح محلی بود که با تیمهای مدیریت بحران منطقهای و سازمانی در ارتباط بودند تا بتوانند حوادثی را که به صورت محلی قابل حل نبودند مرتفع سازند. این تیمها دستورالعملهایی را به مدیران درباره ریسکهایی که با آن مواجه هستند و اقداماتی که برای برداشتن این ریسکها باید انجام شود ارائه میدهند و در صورت نیاز خودشان وارد عمل میشوند. انتظار میرود که هر حادثهای در نزدیکترین محل به منبع خود مدیریت شود. این ساختار چندسطحی باعث جلوگیری از ریسک شده و وقتی اشکالی پیش بیاید، اثر آن را به حداقل میرساند.
کار ما با تیمهای منطقهای اطمینان از ثابت بودن اصول مدیریت بحران، روشهای آن و فرهنگ لغت آن در سطح جهانی است. در شرکتی که نقش افراد و مکان جغرافیایی آنها مرتبا در حال تغییر است، وجود چنین ثباتی باعث کاهش ریسک پاسخهای کند یا از هم گسیخته است. نقش هیاتمدیره ایجاد حمایت با ثبات از ارزیابی گسترده، آموزش و نظارت لازم در سازمان است تا همیشه آمادگی برای ریسکهای غیرقابل پیشبینی وجود داشته باشد حتی زمانی که چالشهای مهم و فوری دیگری برای پرداختن به آنها وجود دارد. به عنوان مثال، وقتی قیمت نفت در سالهای ۲۰۱۵ و ۲۰۱۶ به نسبت ۷۵درصد در مقایسه با بالاترین حد خود در ژوئن ۲۰۱۴ افت کرد، فشار زیادی برای کاهش هزینهها به وجود آمد. سرانجام شرکت شلمبرزه تغییر زیادی در سازمان ایجاد کرد. با وجود این تلاطم، شرکت توانست سرمایهگذاریهای امنی را با تایید هیاتمدیره انجام دهد تا مطمئن شود که توانایی ایستادگی در مقابل مشکلات بالقوه را دارد. از زمانی که تیم مدیریت بحران در شرکت شلمبرزه شکل گرفت، این شرکت تنها یک بار این تیم را فعال کرد: طی دوره شیوع ابولا به علت فراگیری آن در سطح جهان. همه اتفاقات دیگر در سطح محلی و منطقهای حل شدند. این تصادفی نیست.
مدل کبرا
وقتی هیاتمدیره آمادگی برای مواجهه با ریسک را جدی بگیرد، این کار احتمال نیاز به مدیریت بحران را به شدت کاهش میدهد. به همین خاطر، بهترین سیستم، یک سیستم غیربازدارنده است. به همین خاطر، توصیه دوم ما این است: با مدلهای مختلف سیستم پاسخ به بحران که در سطح هیاتمدیره در شرکتهای انگلیسی استفاده میشود انطباق یابد. انگلستان و سایر کشورهای مشترکالمنافع از یک ساختار مدیریتی استراتژیک، تاکتیکی، عملیاتی برای مدیریت حوادث بهره میبرند. برای پاسخ به هر حادثه یک فرمانده استراتژیک، یک فرمانده تاکتیکی و چند فرمانده عملیاتی (جغرافیایی یا موضوعی) به حد نیاز در تیم تخصیص داده میشود تا بتوانند مسوولیتهای خود را به خوبی انجام دهند.
به همین خاطر، اعضای استراتژیک به عنوان مدیریت ارشد پاسخدهی به حادثه عمل میکنند. در دایره ی، مقامات منتخب ارشد تگذار هستند و به آنها گروه کبرا گفته میشود چراکه آنها در اتاق خاصی تحت همین نام با هم ملاقات میکنند که در وایتهال نزدیک به شماره ۱۰ خیابان داونینگ واقع شده است، تقریبا معادل همان اتاق کنفرانس جان اف.کندی در کاخ سفید. یک کارمند ارشد دولتی غیرمنتخب از هر یک از طرفین در نقش ارتباط رسمی برای کمک به گردش منظم اطلاعات بین دو طرف خدمت میکند. این ساختار به رهبران ی امکان میدهد تا برای انجام عملیات اطلاعات کافی در اختیار داشته باشند. برعکس، اعضای تیم استراتژیک درباره انشعابات ی تصمیمات خود اطلاعات ارزشمندی کسب میکنند در حالیکه قادر خواهند بود ریتم نبرد» ضروری را برای حفظ هماهنگی در اتفاقات پیشرو حفظ کنند.
اکنون این مدل را با ساختار سازمانی تفسیر میکنیم. تیم مدیریت بحران یک شرکت را معادل تیم استراتژیک مدل انگلیسی در نظر بگیرید و فرض کنید هیات مدیره همان گروه کبرا باشد. یک رابط تعیینشده هیاتمدیره را در مورد قبلی و عضو مقابل آن را در مورد دوم تصور کنید (هر کدام دارای گزینههای جایگزین). فرض میکنیم این نقشها از همان ابتدا به تیم مدیریت بحران و هیات مدیره اجازه میدهند انس، اعتماد به نفس و اطمینان ایجاد کند. این امر برای مدیر بحران که باید حقیقت تلخ را به اعضای قدرتمند هیاتمدیره در یک موقعیت ناخوشایند منتقل کند بسیار حائز اهمیت است. به طور مشابه، یک عضو هیاتمدیره که اعضای تیم بحران و نحوه کارکرد آنها را میشناسد میتواند اطلاعات ارزشمندی ارائه دهد در عین حال که میتواند ضربههای اعضای هیاتمدیره را در دخالت در امور عملیاتی خنثی و فضا را معتدل کند. به طور کلی، اعضای هیاتمدیره نباید مستقیما در بیشتر بحرانها دخالت کنند. بهتر این است که پاسخ به این بحرانها به مدیران ارشد واگذار شود که از جزئیات کسب و کار آگاهند. با وجود این اعضای هیات مدیره نماینده سهامداران هستند و باید در صورت نیاز آمادگی برای ورود و مشارکت در حل بحران داشته باشند. در دنیای پرتلاطم ما، هر هیات مدیرهای که به مدیریت بحران توجه نکند، کارش به فاجعه خواهد انجامید.
مترجم: رویا مرسلی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
برگرفته از کتاب: سادهسازی
پیروزی در بازار به راحتی اتفاق نمیافتد؛ اما زمانی که به بررسی شرکتهای موفق تاریخ میپردازیم، متوجه میشویم که تقریبا تمام آنها از یکی از دو استراتژی سادهسازی استفاده کردهاند: سادهسازی قیمت یا سادهسازی محصول. در سادهسازی قیمت، تمرکز روی هزینهها و قیمت محصول و خدمات است (مانند شرکت فورد). چنین شرکتهایی بخشهای گرانقیمت، پرهزینه و بیاهمیت محصولات را حذف میکنند تا بتوانند رقابت قیمتی ایجاد کنند. در طرف مقابل، شرکتهایی که از سادهسازی محصول بهره میبرند (مانند اپل) بر بهتر و منحصربهفرد کردن محصولات خود تمرکز میکنند و مزایایی به محصول اضافه میکنند که هزینه تولیدشان چندان زیاد نیست و در عین حال، ارزشافزوده فراوانی برای مشتری بهدنبال دارند. اما اینکه کدام استراتژی باید انتخاب شود، بستگی به توانمندیها و طرز فکر شرکت و همچنین شرایط بازار دارد. با این حال، بسیاری از شرکتها در ابتدای راه، یک استراتژی اشتباه انتخاب میکنند و ممکن است به صورت تصادفی به مسیر موفقیت منتقل شوند. نمونه آن شرکت پپسی در دهه ۳۰ میلادی است.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
سال ۱۹۳۱، چار گاث شرکت پپسیکولا را خرید. او پیش از آن خود را بهعنوان یک کارآفرین موفق اثبات کرده بود اما پپسی یک شرکت توخالی بود؛ نامنشان و یک فرمول اختصاصی ساخت نوشابه داشت اما از فروش خبری نبود. گاث در ابتدا تلاش کرد تا از طریق عرضه پپسی در فروشگاههای شیرینیفروشی زنجیرهای یعنی لافت، فروش آن را متحول کند. اما این استراتژی جواب نداد. کوکاکولا همچنان رهبر غالب بازار بود و فروش و درآمدش حتی در دوره رکود بزرگ (دهه ۱۹۳۰) افزایش مییافت. گاث متوجه شد که باید یک حربه جدید امتحان کند؛ بنابراین به سادهسازی قیمت روی آورد. او با موفقیت توانست قیمت نوشابهها را عملا نصف کند. هر شیشه ۱۲ اونسی (تقریبا ۴۲۰ گرم) پنج سنت قیمتگذاری شد؛ درحالیکه شیشههای ۶ اونسی کوکاکولا همین قیمت بود. یک شعر تبلیغاتی رادیویی هم این تصمیم پپسی را در سراسر آمریکا به گوش مشتریان رساند: پپسیکولا زده به خال/ ۱۲ اونس کامل، خیلیه/ با یک سکه، دو نوشابه/ پپسیکولا نوشیدنی شما.»
استراتژی جدید پپسی هوشمندانه بود؛ چراکه بیشتر هزینه یک شیشه نوشابه در پر کردن و توزیع آن بود، نه در مواد اولیه. به همین دلیل تفاوت ناچیزی بین هزینه تولیدیک شیشه ۱۲ اونسی و یک شیشه ۶ اونسی وجود داشت. البته که هزینه حملونقل شیشههای بزرگتر، اندکی بیشتر میشد اما به هیچوجه حتی نزدیک دوبرابر هم نمیشد. با این شرایط، نفعی که نصیب مشتریان میشد، از هزینه تولید اضافی پپسیکولا پیشی گرفت. آنها در هر صورت، با پرداخت یک سکه، دو برابر نوشابه دریافت میکردند.
سیستم کسبوکار گاث، بسیار ابتدایی بود، اما موفق شد. کمتر از ۴ سال، او ۵ کارخانه بزرگ نوشابهسازی و شبکهای بزرگ از ۳۱۳ کسبوکار نوشابهپُرکن تحت رهبری خود درآورد که همه آنها شیشههای بزرگ عرضه میکردند. هیچ تولیدکننده دیگری نتوانست با این سرعت از استراتژی پپسی تقلید کند. کوکاکولا از رقابت غافل شد و ضربه متقابلی را به پپسی نزد؛ حتی با آنکه با حجم تولید بسیار بالاتر خود و هزینههای فوقالعاده پایینترش میتوانست محصول دیگری در کنار نوشابه سنتی خود به بازار عرضه کرده و با قیمتهای باورنکردنی آن، پپسی را ورشکست کند. چنین تصمیمی شرایط را بهطور کامل عوض میکرد. تا سال ۱۹۴۰، پپسی توانست بعد از ۱۰ سال از شروع فعالیت خود بهعنوان یک رقیب نوپا برای کوکاکولا ۸/ ۱۰ درصد از سهم بازار نوشیدنیهای غیرالکلی آمریکا را به دست آورد. این رقم تنها حدود یکپنجم سهم بازار کوکاکولا بود اما روند موجود به نفع پپسی پیش میرفت. سال بعد، پپسی اعلام کرد که سود پیش از مالیاتش ۹/ ۱۴ میلیون دلار بوده است؛ با توجه به آنکه سود پیش از مالیات کوکاکولا ۲/ ۵۵ میلیون دلار بود، اوضاع برای پپسی خوب پیش میرفت. رقابت بین دو شرکت، شدیدتر شد و تا امروز ادامه یافت است. اما نقطه شروع این رقابت، سادهسازی قیمت به وسیله پپسی و نادیدهگرفتن آن توسط کوکاکولا بود.
اگر هماکنون یک بازار انبوه برای محصول یا خدمت شما وجود داشته باشد اما از بازار ویژه قابل توجه خبری نباشد، چه؟ بازاری که محصولات ویژه با قیمت بالاتر و کیفیت خاص انتظار داشته باشند؟ در این صورت، اگر میتوانید به یک استراتژی جدید فکر کرده و یک سیستم کسبوکار منحصربفرد راهاندازی کنید، خواهید توانست جای خالی بازار را پر کنید. بهطور کلی میتوان انتخاب استراتژی مناسب سادهسازی را این طور بیان کرد: اگر به کیفیت، سهولت استفاده، هنر و خاص بودن محصول میاندیشید و توانایی آن را دارید که محصول یا خدمتی بسیار بهتر از رقبا ایجاد کنید، برای آن اقدام کنید. شما باید محصولی ارائه دهید که مشتریان به دلیل لذت استفاده» از آن، اقدام به خرید کنند.
در این صورت، اندکی هزینه بالاتر را مشتریان ویژه بازار، قبول خواهند کرد و هزینههای بالاتر شما جبران خواهد شد. اگر کیفیت و تمایز محصول را نمیتوانید به حدی بالاتر ببرید که ملموس باشد و مشتریان خاص بازار را متقاعد به پرداخت هزینههای بالاتر کند، استراتژی سادهسازی قیمت و رساندن تدریجی قیمت به نصف یا حتی یکسوم قیمت محصولات و خدمات رقبا میتواند استراتژی مناسبی باشد. البته این استراتژی زمانی موفق خواهد شد که رهبر بازار (در این مورد، کوکاکولا) دست به مقابله به مثل نزند و شما هم بتوانید با سرعت زیاد استراتژی خود را پیاده کنید که سایر رقبا فرصت تقلید از آن را پیدا نکنند. با تمرکز و ریزنگری بر هزینهها میتوان همواره بخشهای هزینهبری در تولید محصولات پیدا کرد که قابلیت کاهش قیمت دارند (مانند پرکردن و حمل شیشههای نوشابه). مزیت این استراتژی آن است که هر چقدر که زمان بیشتری سپری شود و بر حجم تولید و فروش افزوده شود، بیش از پیش میتوان قیمتها را کاهش داد و فاصله با رقبا را افزایش داد.
ریچارد کخ و گریگ لاکوود
ترجمه: مهدی نیکوئی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
منبع: HRM :
امروز دیگر شرکتهای مشهوری چون جنرال الکتریک که سالها پیش سیستم ارزیابی و بازبینی دورهای عملکردها را ابداع کردند، مدتی است این عملکرد را متوقف کرده و از انجام ارزیابی سالانه یا فصلی عملکرد کارکنان خود دست کشیدهاند و به جای اجرای این ارزیابیها به ایجاد و نهادینهسازی فرهنگ سازمانی مبتنی بر رهنمونهای خوب و بازخوردهای منطقی رو آوردهاند. در این رویکرد جدید تلاش میشود تا در جریان تصمیمگیریهای مرتبط با افزایش حقوق، اعطای پاداش و ارتقای مقام از حداکثر منطق گرایی و شفافیت بهره گرفته شود. با این همه، اگر شرکت یا سازمان شما همچنان از سیستم ارزیابی دورهای استفاده میکند، نباید تصور کنید که این سیستم کاملا از دور خارج شده و هیچ گونه کارآیی ندارد چرا که این سیستم در بسیاری موارد قادر است تا حد بسیار زیادی به شفافسازی امور و دقیقتر شدن کارکنان بر کارشان کمک کند. بهطور کلی، اگر ارزیابی دورهای به شکل درستی صورت پذیرد از اهمیت بسیار و تعیین کنندگی فراوانی برخوردار خواهد بود و به همین دلیل موارد و نکات زیر برای تقویت اثربخشی این ارزیابیها پیشنهاد میشود:
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
• در ارزیابیهای دوره ای، کارکنان خود را غافلگیر نکنید: اگر میخواهید پیام خاصی را به کارمندان منتقلسازید و به عبارت روشنتر به آنها تلنگری بزنید»، این کار را از طریق نمرهای که در ارزیابیهای دورهای به آنها میدهید، انجام ندهید. به جای این کار سعی کنید تا در قالب بازخورد و رهنمونهای کاربردی چنین پیامها و تلنگرهایی را انتقال دهید.
• فقط بر قضاوتهای یکجانبه خود تکیه نکنید: از قدیم گفته اند همه چیز را همگان دانند» و یک طرفه به قاضی نروید». توجه به این نکات در زمان سنجش و ارزیابی دورهای عملکرد کارکنان دارای اهمیت فراوانی است و به همین دلیل مدیران نباید صرفا بر اساس قضاوت شخصی خود در مورد عملکرد کارکنان، اعلام نظر کنند و به آنها نمرههای عددی و کمی بدهند بلکه بهتر است ضمن م با دیگران از جمله خود کارکنان و توجه به محدودیتها و موانع موجود بر سر راه تحقق اهداف و خواستهها در این زمینه اقدام کنند.
• از خود کارکنان بخواهید به خودشان نمره ارزیابی بدهند: اینکه به کارکنان این امکان داده شود تا در مرحله اول خودشان را ارزیابی کرده و نمره بدهند باعث خواهد شد تا این تفکر درون سازمان و میان کارکنان شکل گیرد که ارزیابی دورهای کارکنان یک فرآیند دوسویه و تعاملی است و چیزی نیست که فقط توسط مدیریت و بدون توجه به اظهارنظرهای کارکنان صورت پذیرد. تجربه نشان داده که بازخورد گرفتن از کارکنان و آگاهی یافتن از نظرات آنها پیش از انجام ارزیابیهای دورهای میتواند به شفافیت بیشتر موضوع و نزدیکتر شدن نمره ارزیابی به واقعیات سازمان کمک شایانی کند.
• ارزیابیهای دورهای را حتما بهصورت مکتوب ارسال کنید: اگر چه مکتوب کردن فرمهای ارزیابی دورهای، کاری وقتگیر و طاقتفرسا است و بسیاری از شرکتها تمایلی به ارسال فرمهای ارزیابی بهصورت مکتوب ندارند اما مزایای متعددی در مکتوب کردن ارزیابیها وجود دارد که نمیتوان آنها را نادیده گرفت. از جمله اینکه هنگامی که مدیری میخواهد نمرهای را برای بخشهای مختلف ارزیابی یک فرد در نظر بگیرد در زمان نوشتن آن، با دقت و مسوولیتپذیری بیشتری رفتار میکند حال آنکه اگر بخواهد این کار را بهصورت شفاهی انجام دهد شاید با چنین وسواس و دقت نظری رفتار نکند. بنابراین، وقت گذاشتن برای پیاده کردن عصاره تفکرات و نظرات خود روی کاغذ موجب میشود تا آنها این کار را با مسوولیتپذیری بیشتری انجام دهند و به این ترتیب اثربخشی روند ارزیابی دورهای را افزایش دهند.
• روشی هوشمندانه و هدفمند برای تحویل فرمهای ارزیابی دورهای به کارکنان در نظر بگیرید: واقعیت این است که زمانبندی مشخص و واحدی برای تحویل ارزیابیهای دورهای کارکنان و در جریان قرار دادن آنها وجود ندارد، چرا که بعضی از کارکنان دوست دارند پس از داشتن یک گفتوگوی موثر و گرم با رئیس خود، برگه ارزیابی را تحویل بگیرند و برخی دیگر مایل هستند اول برگه ارزیابی را دریافت و به محتوای آن فکر کنند، سپس در جلسهای با مدیر در مورد نمرات کسب شده بحث و تبادلنظر کنند.
• برای هر جلسه بازبینی عملکرد حداقل ۵۰ دقیقه وقت بگذارید: بسیاری از مدیرانی که مسوول انجام جلسات بازبینی و ارزیابی عملکردها هستند دچار این وسوسه میشوند که جلسات متعددی را در زمانهای کوتاه و پشت سر هم (جلسات ۱۰ یا ۱۵دقیقهای) برگزار کنند حال آنکه تجربه نشان داده که چنین جلساتی به فاجعه و نتایج بسیار بدی منتهی میشوند. حداقل زمان مورد نیاز برای همصحبت شدن با هر کدام از کارمندان و ارائه توضیحات در ارتباط با عملکردشان و نمره ارزیابی کسب شده، ۵۰ دقیقه است تا چند دقیقهای صرف زمان آمادهسازی ذهن فرد و ایجاد جو صمیمانه با او شود و سپس طرفین به اصل قضیه برسند.
فاصله انداختن بین جلسات بازبینی عملکرد هر فرد با فرد بعدی نیز حائز اهمیت است. مدیری که افراد مختلف پشت سر هم وارد دفتر او میشوند تا در مورد ارزیابی صورتگرفته، صحبت کنند خیلی زود خسته شده و در حالت خستگی و یکنواختی ممکن است اشتباهات فاحشی از او سر بزند. پس بهتر است بین هر جلسه بازبینی عملکرد با جلسه بعدی حداقل ۱۰ دقیقه وقفه وجود داشته باشد.
• نیمی از زمان جلسه بازبینی را صرف بررسی گذشته کنید و نیمی را صرف نگاه به آینده: خود من وقتی برگههای بازبینی و ارزیابی گذشته را تکمیل میکنم تمام توجهام را معطوف به عملکرد گذشته فرد طی ماه، فصل یا سال گذشته میکنم اما در جریان برگزاری جلسه بازبینی عملکرد میکوشم تا تنها نیمی از وقت اختصاصیافته را به صحبت در مورد گذشته و عملکرد پیشین افراد بپردازم و در نیمه دوم روی چشماندازهای آینده و برنامههای آتی تمرکز کنم.
• خبررسانی در مورد ارتقای مقام یا تنزل درجه افراد را به دقایق پایانی جلسه بازبینی عملکرد موکول کنید: یکی از نکاتی که مدیران باید به آن توجه داشته باشند این است که اگر قصد ارتقا یا تنزل مقام یک فرد را دارند حتما این کار را به دقایق پایانی جلسه بازبینی موکول کنند، چراکه در غیر این صورت با طرح خبر ارتقا یا تنزل رتبه یا مقام فرد در ابتدای جلسه تمام توجه فرد به این موضوع متمرکز خواهد شد و در نتیجه او از توجه به آنچه در مورد مفاد فرمهای ارزیابیاش بیان میکنید، غافل خواهد شد و این غفلت او و شما را از هدف نهایی ارزیابی عملکرد و اثرات آموزشی و اصلاح آن محروم خواهد ساخت.
مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
منبع: HBR : هیچ کس به اندازه مدیری که یک کارمند را استخدام میکند در موفقیت او نقش ندارد. چرا؟ چون مدیر استخدامکننده بیش از هر کس دیگر میداند که کارمندش برای انجام کارها به چه چیزهایی نیاز و برای رسیدن به بالاترین حد کارآییاش به چه مهارتها، منابع و ارتباطاتی نیاز دارد. همچنین مدیران بیشترین نقش را در آموزش و آمادهسازی استخدامهای جدید خود دارند. تحقیقات نشان دادهاند که داشتن رویه سیستماتیک در آموزش و آمادهسازی کارمندان سرعت آنها را تا ۵۰ درصد افزایش میدهد، و این به آن معناست که آنها سریعتر و کارآمدتر میتوانند به اهداف مطلوب خود دست یابند. مهیا کردن و آموزش کارمندان اگر سازمان یافته باشد میتواند نرخ شکست را به میزان قابل توجهی کاهش و مشارکت کارمند را افزایش داده و باعث ماندن افراد در شرکت شود، مدیران هرچه زودتر شروع به حمایت از کارمندان خود کنند بهتر است. زمان بین پذیرش یک پیشنهاد شغلی و شروع به کار منبع باارزشی است که میتواند برای شروع فرآیند مورد استفاده قرار گیرد. اما اگر کارمندان از مراحل اولیه مشغول به کار شدهاند، راههای زیادی وجود دارد که بتوان سرعت آنها را افزایش داد. البته، نقطه شروع توجه به اصول مهیاسازی» است مثل مستندسازی، آموزش سازگاری، فضا، حمایت و تکنولوژی. خوشبختانه بیشتر شرکتها در رابطه با این فاکتورها دارای عملکرد خوبی هستند. آموزش و آمادهسازی کارمندان جدید مساله مهمی است که کار مدیران از آنجا آغاز میشود. در اینجا به ذکر هفت روش برای انجام آن میپردازیم:
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
درک چالشهای آنها
مهیاسازی و آموزش کارکنان یکی از سختترین مراحل انتقال شغلی است. چرا؟ چون استخدامهای جدید حتی اگر افراد حرفهای با تجربهای نیز باشند، با کسب و کار جدید آشنایی ندارند، درکی از چگونگی پیشبرد کارها ندارند، دارای روابط مستحکم نیستند و با فرهنگ جدید سازگار نشدهاند. تحقیقات نشان میدهند که چالشها در دو مورد آخر بزرگترین دلایل نرخ بالای گردش کارمندان (تغییر شغل کارمندان و ترک شرکت) است. کارمندان جدید باید مسائل زیادی را بیاموزند و ممکن است احساس آسیبپذیری کنند حتی اگر به ظاهر به نظر بیاید که دارای اعتماد به نفس بالایی هستند. حتی زمانی که کارمندان در همان شرکت تنها مکان خود را عوض میکنند نیز این احتمال افزایش مییابد که آنها در زندگی شخصی خود نیز با تغییراتی روبهرو شوند، یا زمانی که به رده بالاتر شغلی ارتقا مییابند، پس باید با نقش مدیریتی جدید تطبیق یابند. عکسالعمل برخی کارمندان ممکن است اینگونه باشد که از خودشان محافظت کنند و کارها را همان طور که قبلا انجام میدادند و بلد هستند انجام دهند. برخی افراد نیز ممکن است زیادهروی کنند و به جای آنکه سوال بپرسند و به دنبال راهحل باشند فکر کنند که همه پاسخها را دارند. بنابراین مهم است که مدیران اطمینان حاصل کنند که کارمندان جدید متوجه شوند که یادگیری مهمتر از انجام کار به شیوه گذشته است.
تسریع یادگیری آنها
هرچه کارمندان تازه استخدام شده درباره نقش خود و سازمان سریعتر یاد بگیرند، در ماههای اول کار خود قادر خواهند بود کارآیی بهتری از خود نشان دهند. مدیران باید به منظور تسریع روند یادگیری در ابتدا روی سه حوزهای که برای آنها اهمیت دارد متمرکز شوند. یادگیری فنی درباره اصول کسب و کار است مثل محصولات، مشتریان، تکنولوژی و سیستمها. یادگیری فرهنگی درباره نگرش است مانند هنجارهای رفتاری و ارزشهایی که به شخصیت منحصربهفرد سازمان پیوند خورده است. یادگیری ی مبتنی بر درک این مطلب است که تصمیمات چگونه اتخاذ میشوند قدرت و نفوذ چه کارآیی در سازمان دارد و درک این مطلب که به حمایت چه کسی بیش از همه نیاز دارند. مدیران در عین حال باید درباره نحوه کمک به کارمندان جدید فکر کنند. یعنی نه تنها باید خودشان در مراحل اولیه شخصا بهترین اطلاعاتی که میتوانند را در اختیار کارمندان قرار دهند بلکه باید فکر کنند به جز خودشان چه کسانی میتوانند درسهای مهم کار را به آنها بدهند.
کارمندان جدید را بخشی از تیم ساختن
هرچند این امر کاملا امکانپذیر است که کارمندان جدید بتوانند به طور مستقل کار کنند اما امکان دریافت این استقلال زمانی بیشتر است که آنها بخشی از تیم باشند. هرچه زودتر بتوانند روابط کاری موثر ایجاد کنند بهتر است و مدیر استخدامکننده برای تحقق این امر کارهای زیادی میتواند انجام دهد. نقطه شروع اطمینان از این امر است که تیم درک کند آن شخص به چه دلیل استخدام شده و نقش او چه خواهد بود. همچنین مهم است که روسا کارمندان جدید را به طور رسمی به همه معرفی کنند و این کار باید بلافاصله بعد از ورود او انجام شود و باید برای همه مشخص شود که از تیم انتظار میرود در جهت رشد و یادگیری کارمند جدید همکاری کنند. اختصاص کمی زمان و تلاش برای ارتباط موثر کارمند جدید با تیم به بهرهوری و کارآیی بسیار چشمگیری در درازمدت منتج خواهد شد.
ارتباط دادن آنها با ذینفعان مهم
خارج از تیمی که کارمند جدید در آن کار میکند احتمالا ذینفعان بسیار دیگری نیز وجود دارند که نه تنها یادگیری از آنها مهم است بلکه موفقیت آنها در شغلشان نیز دارای اهمیت بالایی است. هرچند ممکن است مشخص نباشد این افراد چه کسانی هستند.
چرا مهم هستند و چگونه میتوان بهترین ارتباط را با آنها ایجاد کرد
یک روش ساده که مدیران میتوانند چنین ارتباطاتی را برقرار کنند این است که لیستی از اسامی تهیه کنند که توضیح کوچکی جلوی هر یک از اسمها نوشته شده باشد سپس معرفی انجام شود و توضیح داده شود که داشتن ارتباط بین آنها مهم است. همچنین یک تاریخ مشخص شود، مثلا ظرف ۳۰ تا ۴۵ روز تا با این ذینفعان چک شود و اطمینان حاصل شود که شبکه کاری کارمند جدید به خوبی شکل خواهد گرفت.
دستورات لازم به آنها داده شود
به کارمندان نمیتوان [یا نباید] قبل از آنکه رئیسشان انتظارات خود را به طور واضح به آنها بگوید کاری داده شود. راهنمایی درست به آنها کمک میکند به سه سوال مهم پاسخ دهند:
– لازم است چه کاری انجام دهم؟ یعنی تعریف اهداف برای آنها و زمانبندی برای انجام کار همچنین پیشرفت کار باید مورد اندازهگیری قرار گیرد.
– نحوه انجام کار چگونه است؟ یعنی مشخص بودن اینکه چه استراتژیهایی را برای انجام اهداف به کار گیرند از جمله اینکه چه فعالیتهایی باید در اولویت باشند یا نباشند.
– چرا باید برای انجام این کار انگیزه داشته باشم؟ یعنی در میان گذاشتن چشمانداز سازمان و کمک به استعدادهای جدید تا به نقش خود در عینیت بخشیدن این موضوع پی ببرند. حتی اگر انتظارات سازمان از آنها طی فرآیند استخدام با آنها در میان گذاشته شد باز هم لازم است هرچه زودتر گفتوگوهای عمیقتری با استخدامهای جدید داشته باشید تا اطمینان حاصل کنید که درباره آنچه باید برای رسیدن به موفقیت انجام دهند دچار سوءبرداشت نشده باشند.
به آنها کمک کنید تا به موفقیتهای زودهنگام دست یابند
موفقیتهای زودهنگام یک روش موثر برای کارمندان جدید است تا اعتماد به نفس و اعتبار کسب کنند. افرادی که نسبت به یک شغل و سازمان جدید هستند میخواهند ثابت کنند که میتوانند همه کارها را انجام دهند و ممکن است در دام تلاش برای قبول مسوولیت بیش از حد و انجام کارها با سرعت زیاد گرفتار شوند. وظیفه یک مدیر این است که کارمندان جدید را روی کار خاصی که باید در اولویت باشد متمرکز نگه دارد و به آنها روشهایی را آموزش دهد که برای رسیدن به اهداف خود پیشرفت سریعی داشته باشند. بخشی از آن میتواند آموزش به آنها برای کسب موفقیتهایشان به گونهای که فرهنگ سازمان اجازه میدهد باشد. موفقیت زودهنگام کارمندان باید به روش درست حاصل شود.
هدایت آنها در مسیر موفقیت
سرانجام اینکه رئیسهایی که به کارمندان خود اهمیت میدهند این گونه عمل نمیکنند که در ابتدای کار آنها را حمایت کرده و بعد آنها را رها کنند که یا غرق شوند یا شنا کردن یاد بگیرند.» رسیدن کارمند جدید به نقطهای که وفادار باشد و بتواند صد درصد کارآیی خود را به کار گیرد فرآیندی زمانبر است. به همین خاطر مهم است که مدیران استخدامکننده ارتباط خود را با آنها حفظ و آنها را هدایت کنند. این کار میتواند به سادگی چک کردن منظم اینکه کارها چطور پیش میرود؟» باشد مثلا هر دو هفته یک بار تا موضوعی برای صحبت باقی نماند. در ضمن اگر مدیری متوجه شود که کارمند جدید در حال دست و پا زدن است باید مداخله کند. یک اشتباه رایج این است که با کارمندان جدید به آرامی رفتار میشود با این تصور که بهتر است به آنها زمانی برای تطبیق با موضوعات جدید داده شود و گفته میشود که رابطه بین همکاران و تطابق فرهنگی خود مسائل را حل خواهد کرد. اما این کار میتواند آنها را به راحتی وارد یک چرخه معیوب کند که در آن کارمندان بدون آنکه بدانند خودشان را در چاههایی میاندازند که نمیتوانند از آن خارج شوند. این پویش منفی هرچقدر بیشتر ادامه پیدا کند برگرداندن آن به حالت قبل سختتر میشود.
هنگامی که مدیران این توصیهها را به کار میگیرند باید به خاطر داشته باشند که مهیاسازی و آموزش موثر کارکنان» فقط منوط به کارمندانی که از بیرون استخدام میشوند نیست. کارمندان فعلی نیز ممکن است در این رابطه با چالشهایی مواجه شوند که حل آن بسیار مشکل است بالاخص اگر این کارمندان از واحدهای دیگر آمدهاند یا با فرهنگ متفاوتی شکل گرفتهاند یا حتی از مکان جغرافیایی دیگری میآیند. مدیران باید همین روشها را برای تسریع بهرهوری هر کسی که به تیم آنها ملحق میشود به کار گیرند.
مترجم: رویا مرسلی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
پیش از این برخی اصطلاحات تخصصی عنوان شد؛ همچنین روندی را که یک شرکت در مراحل بازسازی از زمان تشخیص مشکل تا بازگشت به رشد طبیعی طی میکند را بیان کردیم. در این بخش قصد داریم به دو سوال کلیدی پاسخ دهیم:
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
۱-چه زمانی شرکت متوجه میشود که باید بازسازی انجام دهد؟
۲-چرا استراتژی بازسازی مهم است یا به عبارت دیگر، اهمیت بازسازی چیست؟
نیاز به بازسازی
زمانیکه شرکت در روند طبیعی خود قرار دارد، نشانههایی در شرکت ظهور میکنند که از دید مدیریت پنهان نیستند اما تیم مدیریت نسبت به آنها حساس نیست. این نشانهها، علائم بحران هستند. حدودا ۵۲ درصد از مشکلاتی که در شرکتها به وجود میآیند، مشکلات داخلی هستند. جانگاردنر میگوید: شرکتها از اینکه نمیتوانند مشکلاتشان را حل کنند آسیب نمیبینند؛ بلکه از این موضوع آسیب میبینند که نمیتوانند مشکلاتشان را ببینند.» شاید شرکتهایی را دیده باشید که طول عمر کوتاهی دارند (معمولا تا پنج سال) و در مقابل شرکتهایی هستند که به نظر میرسد پایانی نخواهند داشت. نحوه پاسخگویی مدیریت به نشانههای فردی و سازمانی میتواند عامل تعیینکنندهای در طول عمر شرکت باشد. نشانههای نیاز به بازسازی را میتوان به علائم کمی و کیفی تقسیمبندی کرد.
علائم کمی
در بررسی انجام شده از مدیران، کاهش سود بهعنوان مهمترین علامت هشدار اعلام شده است. در یک بررسی صورت گرفته از ۳۲۰ شرکتی که بازسازی انجام دادهاند، حدود ۸۰ درصد آنها متحمل یک یا چند سال خسارت مالی شدهاند. کاهش سود خیلی قبلتر از آنکه کاملا متوجه آن شوید، شروع شده است فقط رخداد آن در زمان برخورد با مشکل است. دومین عامل، کاهش سهم بازار است. این عامل ممکن است در اثر ناسازگاری قیمت در بازار به وجود آید. رابرت براون میگوید: لحظهای که این دو نشانه را در یک شرکت به همراه هم مشاهده کردید، شک نکنید که این شرکت به سمت مشکل پیش میرود». همچنین افزایش سریع بدهی، کاهش سرمایه در گردش و حجم معاملات نیز از علائم کمی هستند.
علائم کیفی
ارتباطات ضعیف مهمترین علامت کیفی نیاز به بازسازی است. ارتباطات ضعیف ممکن است دقیقا قبل از شروع مشکل خود را نشان دهد. افراد عملیاتی اولین نفراتی هستند که از وجود این مشکل مطلع میشوند؛ بنابراین باید بتوانند با مدیر مربوطه ارتباط مستقیمی داشته باشند. اما در اکثر موارد این اتفاق رخ نمیدهد؛ زیرا شخصی که حامل پیام بد است از ترس آسیب دیدن موقعیت خود، پیام بد را منتقل نمیکند. همچنین مدیران ارشد اغلب با دقت کافی به پیامها گوش نمیدهند. سیستمهای اطلاعاتی ضعیف دومین علامت هستند. سیستمهای اطلاعاتی باید به شکلی باشند که مدیریت بتواند هر محصول یا خدمتی را در شرکت بهصورت مستقل رهگیری کند. روحیه پایین کارمندان سومین علامت است. این علامت حتی میتواند در شرکتهای موفق ظاهر شود؛ حتی میتوان شاهد روحیه بالا در شرکتهای رو به شکست بود. تشخیص و شناخت این علامت قبل از اینکه به تهدیدی جدی تبدیل شود، بسیار مشکل است.
دو عامل مهم دیگر در شکلگیری نیاز به بازسازی، تنوع و توسعه بیش از حد است. شرکت از طریق توسعه یا تنوع در زمینههایی که هیچ تخصصی ندارند و همچنین ورود به بازارهای جدید و محصولات جدید، باعث ایجاد بحران خواهد شد. با نزدیکتر شدن شرکت به سقوط، علائم دیگری ظاهر میشوند؛ مشتریان این علائم را بهصورت سقوط کیفیت محصولات یا خدمات، کاهش قیمتها و تهای اعتباری سخت گیرانه میبینند. تامینکنندگان با کاهش ذخایر قطعات و مواد اولیه یا کاهش میزان سفارشها و پرداختهای طولانی مدت متوجه این نشانهها میشوند. کارمندان نیز بهصورت مقاومت در برابر افزایش پرداختیها و کاهش اضافه کار به این علائم پی میبرند. در این صورت نیاز به بازسازی در شرکت ضرورت مییابد.
اهمیت بازسازی
مدیریت هوشیار میتواند از بحران بهعنوان فرصت استفاده کند. بازسازی تغییرات مثبت و پایداری در شرکت ایجاد میکند. معمولا افراد در مقابل تغییر مقاومت میکنند ولی رهبر بازسازی باید این باور را در آنها به وجود آورد که تغییر یک مزیت خواهد بود. به نظر میرسد ساده باشد ولی این نکته را در نظر داشته باشید که حداقل دوسوم از شرکتهای بحرانزده، نمیتوانند در زمانی مناسب، اقدامات مناسبی انجام دهند. جنرال داینامیکس بین سالهای ۱۹۶۰ تا ۱۹۶۲، ۴۲۰ میلیون دلار خسارت دید. شرکت سینگر در سال ۱۹۷۷ بیش از ۴۰۰ میلیون دلار ضرر کرد. این اعداد بسیار ترسناک هستند ولی چرا این شرکتها بازسازی انجام دادند؟ پاسخ این سوال در مقایسهای نهفته است که شیندل و پتون انجام دادهاند. نتایج مقایسه این دو محقق در جدول زیر آمده است:
۲۴ (۳)
در کل باید به این حقیقت توجه کرد که شرکتهای بازسازی شده در بسیاری از دستهبندیها عملکرد بهتری نسبت به شرکتهای بازسازی نشده داشتهاند. مدیریت شرکت پس از عملیات بازسازی باید بتواند شرکت را از جنبههای مالی و ابعاد مختلف بازار به وضعیت مطلوبی برساند.
نویسندگان: دکتر رحمن عابدینزاده نیاسر – پوریا روانستان
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
منبع: Forbes :
این سوال بارها مطرح شده که آیا کارآفرینان موفق، ذاتا کارآفرین به دنیا میآیند یا هر فردی میتواند ویژگیهای بنیادی مورد نیاز برای تبدیل شدن به یک کارآفرین را در خودش ایجاد کند؟ پاسخی که همواره به این سوال داده شده، این است که شما میتوانید ویژگیهای کلیدی کارآفرینی را در خودتان ایجاد کنید. اما یاد گرفتن کارآفرینی با سطح بالایی از کنجکاوی در زندگی شروع میشود و در ابتدای مسیر کاری رشد میکند. تنها چند ویژگی که باعث موفقیت شما در مسیر کاری میشود، به موفقیت شما در کارآفرینی هم کمک میکند. قطعا در این مسیر به ذهنیت رشد نیاز دارید (یعنی به جای اینکه محدود به ویژگیهایی شوید که با آن به دنیا آمدهاید، آنچه نیاز دارید را یاد بگیرید). همچنین باید یک ابرخوشبین باشید و سطح اعتماد به نفس بالایی داشته باشید. با اینکه نمیتوان هیچ شخصیت کارآفرینی ایدهآلی» برای یک کارآفرین موفق تعریف کرد، اما یکسری اصول اساسی وجود دارد. کارآفرینان سریالی میگویند کارآفرینان تازهکاری که به موفقیت میرسند، ویژگیهای مشترکی دارند که برخی از آنها عبارتند از:
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
۱- اشتیاق زیاد
این یکی از مهمترین ویژگیهایی است که تقریبا هر کارآفرینی دارد و دلیل آن واضح است. افرادی که اشتیاق دارند موفق میشوند، چون عاشق کاری هستند که انجام میدهند. این کارآفرینان هر ساعت اضافهای که در طول روز دارند، به کسبوکارشان اختصاص میدهند تا آن را به موفقیت برسانند. آنها استارتآپشان را مثل یک کار اجباری نمیبینند و همیشه در حال تحقیق کردن و مطالعه موارد جدید هستند، تا استراتژیهایی در مورد بهتر کردن کسبوکارشان یا تغییر رویه در کارشان، بیابند.
۲- اخلاق کاری قوی
کارآفرینان موفق از کار کردن نمیترسند. ساعات کاری در روز و در طول هفته برای آنها معنا ندارد. بیشتر کارآفرینان موفق برای شما تعریف میکنند که در روزهای اول کارشان، ۷۰ تا ۸۰ ساعت در هفته کار کردهاند. اما این تعداد ساعت، وقتی در حال ساختن شرکت خودتان هستید، معنی کار کردن نمیدهد. دیگر کمیت مهم نیست، بلکه کیفیت اهمیت دارد. باید سعی کنید هوشمندانه کار کنید.
۳- مهارتهای انسانی قوی
یک کارآفرین موفق مهارتهای ارتباطی عالی برای فروش محصولات یا خدمات خود به مشتریان و انگیزهبخشی به کارکنان خود دارد. کارآفرینان ماهر با ارائه ماموریتی قوی و بینشی روشن، این قدرت را دارند که به کارکنان خود انگیزه بدهند. همچنین عملکرد خوبی در استخدام افرادی باهوشتر از خودشان دارند.
۴- سرسختی
کارآفرینان موفق هیچگاه تحت تاثیر شکستهایی که در سفر استارتآپی خود با آنها مواجه میشوند، قرار نمیگیرند. برای آنها، شکست مثل شروع یک داستان موفقیت جدید است بنابراین، بارها یا چیزی را امتحان میکنند یا روند آن را تغییر میدهند. به علاوه، این کارآفرینان به راحتی قانع نمیشوند که امکان انجام کاری وجود ندارد و نمیتوان از پس آن برآمد. آنها معتقدند برای هر مشکلی یک راه حل وجود دارد.
۵- خلاقیت زیاد = حل مساله
یکی از جنبههای اصلی خلاقیت، توانایی درک کامل مشکل و سپس خیز برداشتن برای حل آن است. کارآفرینان معمولا به راهحلهایی میرسند که ترکیبی از دیدگاههای مختلف دیگر است. برای یک کارآفرین، زندگی کردن همراه با مشکلات، یک وضعیت عادی تلقی میشود.
۶- رقابت خوب است
تعداد استارتآپها و شرکتهای کوچکی که هر ماه شروع به کار میکنند، در حال افزایش است. رقابت بین این شرکتها خوب است. رقابت به رشد یک صنعت کمک میکند، استعدادهای آموزش دیده را بیرون میدهد و شما را مجبور میکند به خاطر مشتری، کیفیت محصولتان را بالا ببرید. همچنین میتوانید مشتریان رقبای خود را بشناسید، آنها را تحلیل، و از آنها نظرسنجی کنید تا دیدگاههای خوبی به دست آورید. رقیب داشتن همچنین به شما و تیمتان امکان میدهد بر رقابت بهعنوان یک مشوق اضافه متمرکز شوید تا جدیتر به سوی موفقیت گام بردارید.
۷- اعتماد به نفس داشته باشید
یک کارآفرین موفق هیچ وقت به موفق شدن یا اینکه آیا لیاقت آن را دارد یا نه، شک نمیکند. این افراد عمیقا اطمینان دارند که دانش، تجربه و شبکهای که ایجاد کردهاند، حتما باعث موفقیتشان میشود. این اطمینان در هر کاری که برای استارتآپشان انجام میدهند، متبلور است. به همین دلیل است که سرمایهگذاران روی تیم استارتآپی سرمایهگذاری میکنند، نه روی راه حل ارائه شده.
۸- نظم کلید کار است
کارآفرینان موفق همیشه انرژی خود را بر به ثمر رسیدن استارتآپ متمرکز میکنند و موانع و مزاحمتهایی را که در رسیدن آنها به اهدافشان اختلال ایجاد میکند، حذف میکنند. آنها استراتژیهای همهجانبهای دارند که کمک میکند به هدف برسند و همواره طرحشان را طوری تنظیم میکنند که دستاورد نهایی حاصل شود. به علاوه، کارآفرینان موفق نظمی در کارشان دارند که باعث میشود هر روز قدم درستی به سوی تحقق واقعی اهدافشان بردارند. پس، اگر میخواهید کارآفرین واقعی باشید و برخی از ویژگیهای کلیدی ذکر شده در بالا را در خودتان مییابید، ویژگیهای دیگری را که نیاز به پیشرفت دارند صیقل دهید و البته به دنبال حل یک مشکل بزرگ باشید.
نویسنده: Bernhard Schroeder
مترجم: مریم رضایی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
منبع: HRM :
یکی از مسوولیتها و دغدغههای پیش روی بسیاری از نومدیران و مدیران کمتجربه این است که چگونه و با چه ابزاری وارد عرصه پیچیده و گریپذیر ارتقای کارکنان بشوند. اگر چه این نگرانی نومدیران کاملا بجاست اما آنها باید بدانند که در بسیاری از شرکتهای برتر و موفق دنیا موضوع ارتقای کارکنان به خوبی مدیریت میشود، چرا که در این شرکتها، مدیران هر بخش به تنهایی نمیتوانند نسبت به ارتقای کارکنان خود تصمیم بگیرند، بلکه این کار به گروهی به نام کمیته ارتقا سپرده شده است که هر دو سال یکبار تشکیل شده و در مورد ارتقای کارکنان تصمیم میگیرد. نکته جالب آنکه در این کمیته، مدیران بخشهای مختلف شرکت حضور دارند اما نمیتوانند راجع به ارتقای کارکنانی که مستقیم به آنها گزارش میدهند، اظهارنظر کنند، اما درباره ارتقای سایر کارکنان حق رای دارند. آنچه در ادامه خواهد آمد، چند توصیه کاربردی در مورد راههای جلوگیری از برخورد سلیقهای مدیران با موضوع ارتقای کارکنان و بیعدالتی در ارتقای برخی کارکنان نالایق و بیتوجهی به بهبود جایگاه و پست کارکنان توانمند و کارآمد است که این هدف مهم با برگزاری یک جلسه موفق و موثر ارتقای کارکنان تحقق پیدا خواهد کرد.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است.
• خود را برای جلسه ارتقا آماده کنید: در مرحله اول برگزاری جلسه ارتقا لازم است از تمام اعضای تیم که خواهان ارتقا هستند بخواهید درخواست خود را به همراه خلاصهای از دستاوردها و نکات مثبت عملکردشان برای شما بفرستند. پس از دریافت این درخواستها، لازم است که نظرات کارشناسی و عقیده خود را در مورد عملکرد هر کدام از متقاضیان در مقابل نام آنها بنویسید. البته باید در این قضاوتها، با ذهن باز و بدون تعصب عمل کنید و یکطرفه به قاضی نروید.
• در جلسه ارتقا به مدیریت زمان توجه کنید و اجازه ندهید مباحث بیش از حد طول بکشد: اگر قرار است به تمام درخواستهای ارتقا در تیم کاری یا سازمان تحت امر خود رسیدگی کنید توصیه میشود در ابتدا به درخواستهای ارتقا به مقامهای بالاتر رسیدگی کرده، سپس به درخواستهای ارتقای سطوح پایینتر بپردازید. به هر حال نباید اجازه دهید که رسیدگی به هر درخواست، بیش از حد به طول انجامد و شما و سایر اعضای تصمیمگیرنده را دچار خستگی کند. بنابراین، اگر حس کردید رسیدگی به یک درخواست بیش از حد طولانی شده و فرد متقاضی همچنان صحبتهایی برای گفتن دارد از او بخواهید بقیه صحبتهای خود را بهصورت ایمیل یا نامه برای شما ارسال کند تا بعد به آن رسیدگی کنید.
• پس از نهایی شدن تصمیم خود آن را در برابر همه علنی کنید: پس از آنکه ضمن جمعبندی اطلاعات و مقایسه درخواست، تصمیم نهایی را گرفتید، لازم است آن را بهصورت علنی و در برابر همه اعضای تیم اعلام کنید و دلایل ارتقای متقاضیان منتخب را با ذکر جزئیات به اطلاع همه برسانید. این کار یک نوع فرهنگسازی و کلاس آموزشی برای تمام اعضای تیم بهحساب میآید و به آنها میآموزد که چه عواملی میتواند در آینده به ارتقای کارکنان منتهی شود. این شفافسازی میتواند جلوی بسیاری از سوءتفاهمها و گلهها را بگیرد.
• به ستارگان معمولی اما سختکوش خود پاداش دهید: یکی از اصول مورد توجه در قاطعیت مهربانانه این است که تمام افتخارات و تشویقها نباید نصیب سوپراستارها و کارکنان درجه یک شود و در این میان باید توجه خاصی نیز به ستارگان معمولی و سختکوش تیمهای کاری شود. گاهی اوقات ارتقای بیش از حد یک فرد میتواند مضر باشد و او را دچار غرور و بیانگیزگی کند. یک سوپراستار، هر قدر هم توانمند و کارآمد باشد، بازهم نیازمند انگیزه مضاعف و پیوسته است. یکی از راههای انگیزه دادن به سوپراستارها نه ارتقای پیدرپی آنها بلکه ارتقا دادن به ستارگان معمولی اما سختکوش تیمهای کاری است که موجب کمتر شدن فاصله بین ستارگان معمولی و سوپراستارها از نظر پست و مقام میشود و به تمام اعضای تیمهای کاری این پیام را ارسال میکند که اعضای تیم از فرصتهای برابر با سوپراستارها برای ارتقا درون تیم و سازمان برخوردار هستند.
• به کارکنان برجسته این امکان را بدهید تا دستاوردها و موفقیتهای خود را بهصورت علنی معرفی کنند: یکی از رایجترین انتقادات و گلههای اغلب کارکنان موفق و برجسته شرکتها و تیمهای کاری که از عملکردهای درخشانی برخوردار بودند این است که کسی آنها را نمیبیند و به آنها توجه کافی نمیشود. یکی از راههای ساده برای حل و فصل مشکل این است که به این دست از کارکنان فرصت داده شود تا بهصورت عمومی و در برابر سایر کارکنان، دستاوردها و موفقیتهای خود را علنی سازند و به همکاران خود بگویند چه کردهاند و چه میخواهند بکنند.
مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
منبع: کتاب the everything store :
در مطلب گذشته گفتیم که هرچه آمازون بزرگتر میشد، ساختار آن پیچیدهتر و هماهنگسازی بین افراد دشوارتر میشد. به همین دلیل مشکلاتی در مراکز توزیع ایجاد شد و جف بزوس را بر آن داشت تا مدیر جوانی به نام جف ویلک را که سبک مدیریتی او شبیه خود بزوس بود، استخدام کند. ویلک که یک نابغه ریاضی بود و قبلا در شرکت الایدسیگنال پیشرفتهای قابل توجهی کرده بود، خیلی سریع از مهندسان و دانشمندان خبره در توزیع خردهفروشی استفاده کرد و یکی از کارهای مهمی که انجام داد تغییر کاربری مراکز توزیع به مراکز تکمیل کار» بود.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
قبل از اینکه جف ویلک بهعنوان مدیر عملیاتی به آمازون بپیوندد، مدیران کل مراکز تکمیل کار (که آن موقع همان مراکز توزیع نامیده میشدند)، استراتژیهایی تعیین میکردند و هر روز صبح تلفنی با هم در میان میگذاشتند که کار کدام مرکز عملیاتی شده یا ظرفیت مازاد دارد و سپس بر اساس این قضاوتهای فوری، سفارشها را به همدیگر پاس میدادند. اما الگوریتمهای ویلک بهصورت یکپارچه میزان تقاضا را با موجودی مراکز تکمیل کار هماهنگسازی کرد و باعث شد مشتری بیش از حد منتظر سفارش خود نماند و دیگر نیازی به چک کردنهای هر روز صبح مدیران نباشد. او همچنین دکترین فرآیندمحور ۶ سیگما (روشی مدیریتی که هدف آن افزایش کیفیت خدماتدهی به مشتری با تمرکز بر به حداقل رساندن ریسک است) را که در شرکت الایدسیگنال یاد گرفته بود با فلسفه تولید ناب تویوتا ترکیب کرد که بر اساس آن، یک شرکت باید هر هزینهای را بر حسب ارزشی که برای مشتریان ایجاد میکند توجیه کند و به کارگران اجازه میدهد در صورت بروز هر نقصی، تولید را متوقف کنند. ویلک و تیمش در دو سال اول مدیریت او، دهها معیار جدید تعیین کردند و او مدیران زیردستش را مجبور کرد همه این معیارها را بهطور دقیق پیگیری کنند؛ از جمله اینکه هر مرکز تکمیل کار چقدر بار تحویل میگیرد، چه تعداد سفارش از این مراکز بیرون میرود و هزینه بستهبندی و ارسال هر واحد چقدر است.
ویلک میگوید: وقتی آمدم، دیدم هیچ ساعتی در مراکز تکمیل کار وجود ندارد. کارگران ساعت مشخصی برای سر کار آمدن نداشتند و تا وقتی همه کارها انجام نشده بود و آخرین کامیون بار نزده بود، به خانه نمیرفتند.» او به بزوس قول داد هر سال با کمکردن عیوب کار و افزایش بهرهوری، در هزینهها صرفهجویی کند. او که پی برده بود کار مدیران کل مراکز تکمیل خیلی سخت است، سعی کرد کاری کند فعالیتهایشان در آمازون بیشتر به چشم بیاید. به همین دلیل، هر چند وقت آنها را در دفتر مرکزی در سیاتل جمع میکرد و ضرورت مسائل فنی را به آنها تاکید میکرد. ویلک ابزار دیگری هم در دست داشت: او هم مثل بزوس گاهی از کوره درمیرفت. در پاییز ۲۰۰۰ سیستمهای نرمافزار مراکز تکمیل کار آمازون همچنان نمیتوانستند میزان دقیق موجودی انبار و بارهای ارسالی را تعیین کنند. در تب و تاب کریسمس آن سال که دومین فصل تعطیلات ویلک در آمازون محسوب میشد، یک سری کنفرانسهای صوتی روزانه را با مدیران کل در آمریکا و اروپا شروع کرد. در هر کنفرانس، از این مدیران دادههایی درخواست میشد در مورد اینکه چه تعداد سفارش ارسال شده، چه تعداد ارسال نشده، آیا مشتری منتظر جنسی مانده و اگر پاسخ مثبت است، چرا. همچنین ویلک از مدیرانش خواسته بود آماده باشند که ارقام دقیق از تعداد کامیونهای منتظر خالی کردن بار در مراکز تکمیل و میزان ارسال سفارشها به دفاتر پست ارائه کنند.
یکی از مشکلات تکرارشونده که آن سال پیش آمد، در مرکز تکمیل کار شهر مکدونو در ایالت جورجیا بود؛ شهری در جنوب آتلانتا که بیشتر طبقه کارگر در آن زندگی میکند. در بازار داغ سفارشهای فصل تعطیلات، مکدونو همیشه از برنامهریزیها عقب میماند. باب دورون، مدیر کل این مرکز، هنگام کنفرانس صوتی ویلک و آمار گرفتنش، کار پرریسکی انجام داد. وقتی نوبت به گزارش مرکز مکدونو رسید، دورون دقیقا متوجه منظور ویلک نشد و گفت: یک لحظه گوشی را نگه دار جف، میتوانم کامیونها را از پنجرهام ببینم.» بعد از روی صندلی نیمخیز شد و شروع به شمردن تعداد آنها پشت تلفن کرد: یک…دو…سه…چهار و…» ویلک از عصبانیت مثل یک بمب منفجر شد. صدای فریادهای او بهطور وحشتناکی از گیرندههای مدیران دیگر حاضر در کنفرانس صوتی به گوش میرسید و بعد به همان ناگهانی که داد و فریادها شروع شده بود، سکوت برقرار شد. به نظر میرسید ویلک ناپدید شده است. به مدت ۳۰ ثانیه هیچ کس هیچ چیز نگفت. در نهایت، آرتور والدز، مدیر کل مرکز کمپبوایل به آرامی گفت: فکر میکنم تلفن را خورد.»
برداشتهای مختلفی از آنچه واقعا اتفاق افتاده بود صورت گرفت. برخی میگفتند ویلک در اوج عصبانیت ناخودآگاه تلفن را به سمت دیوار پرت کرده است. یک دهه بعد، در یک ناهار کاری ویلک توضیح داد که آن روز پشت خط مانده بوده، اما آنقدر عصبانی بوده که دیگر نمیتوانسته صحبت کند. او میگوید: ما تقلا میکردیم بهترین مدیران را استخدام کنیم و نیروهای کافی برای کار در مکدونو داشته باشیم.»
بهار سال بعد که آمازون به سرعت به هدف سودآوری خود نزدیک میشد، ویلک مرکز تکمیل کار مکدونو را تعطیل کرد و ۴۵۰ نفر از کارکنان تمام وقت آنجا را اخراج کرد. البته تعطیل کردن آن مرکز مشکلات آمازون را حل کرد و در واقع، حتی کاهش ظرفیت آنجا، بار کاری را روی دوش مراکز دیگر میانداخت. اما تصمیم ویلک قابل بازگشت نبود. شرکت با تمام ظرفیت خود در طول تعطیلات کار کرده بود و رشد فروش به بیش از ۲۰ درصد در سال رسیده بود. حالا آمازون هیچ انتخابی نداشت جز اینکه بر پیچیدگی سیستمهای خودش غلبه کند و از سرمایهگذاریهایی که تا آن زمان داشت، بهرهبرداری بیشتری داشته باشد. در این مسیر، سبک رهبری ویلک همراه با دوز سالمی از ناشکیبایی بود که در واقع یک شخصیت بزوسی» را به نمایش میگذاشت. شاید به همین دلیل باشد که ویلک یک سال و اندی بعد از پیوستنش به آمازون، ارتقا پیدا کرد و معاون ارشد بزوس شد. در واقع بزوس متحد اصلی خود در جنگ علیه بحران و آشوب را پیدا کرده بود.
نویسنده: Brad Stone
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
منبع: the Cut :
مشاور عزیز، دو ماه پیش، وقتی مدرک فوقلیسانسم را گرفتم، کار جدیدم را شروع کردم. این اولینباری نیست که یک شغل تماموقت دارم. با محیط اداری آشنا هستم و میدانستم چه چیزی در انتظارم است. اما کاری که دارم انجام میدهم اصلا آن چیزی نیست که فکرش را میکردم.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
عدم همخوانی عنوان شغلی با وظایف کاری
وقتی اولینبار با این شرکت مصاحبه کردم، هم منابع انسانی و هم مدیر فعلیام گفتند که عنوان شغل مربوطه، مدیریت پروژه است و مسوولیتهایش مشخص است، از جمله برنامهریزی گردهماییها. اما از وقتی کارم را شروع کردم، کلی کار روی سرم ریختهاند که بیشتر شبیه وظایف منشیهاست، مثل زمانبندی کنفرانسهای تلفنی، سفارش مومات اداری، ویرایش مکاتبات مدیر و کارهایی از این قبیل. در آگهی یا مصاحبهها اشارهای به این وظایف نشده بود. ۷۰ تا ۸۰ درصد کارهایی که در طول روز انجام میدهم، کارهای دفتری است. میترسم که به مرور، این کارها به وظایفم تبدیل شوند، بهجای اینکه پروژههای مهم را به من واگذار کنند. بهزودی یک کنفرانس مهم برگزار خواهیم کرد که هماهنگیاش بر عهده من است (همانطور که گفتم این یکی از وظایف مدیر پروژه است). اما دارم فکر میکنم پس از پایان کنفرانس، جایگاهم در این شرکت چه شکلی خواهد بود. بارها در جلسات هفتگی از آنها خواستهام وظایفم را مشخص کنند اما هیچوقت به کارهای دفتری اشارهای نمیشود و وقت و بیوقت، برایم کار میفرستند. شرکت و مزایایش را دوست دارم اما زیاد خوشحال نیستم. چقدر باید صبر کنم تا درباره این شغل تجدیدنظر کنم؟ میدانم که هنوز زود است اما اگر کارمان برایمان رضایتبخش نباشد، چقدر باید تحمل کنیم؟
پاسخ: خدای من! با رئیست صحبت کن. درست است. در بسیاری از شغلها، انجام کار دفتری تا حدی عادی است. اینکه کارهای دفتری مربوط به خودت یا پروژههایت را خودت انجام دهی، غیر معمول نیست (از نظر من، ویرایش مکاتبههای رئیس، وما کار دفتری نیست البته بستگی دارد که کدام مکاتبهها را ویرایش کنی). اما باید ببینی آیا کارهای دفتری خودت را انجام میدهی یا کارهای دیگران را. مثلا آیا برای کنفرانس تلفنیای که خودت در آن شرکت داری برنامهریزی میکنی یا کنفرانسی که خودت در آن حضور نداری؟ همانطور که گفتم انجام کار دفتری در بسیاری از شغلها عادی است. اما حدی دارد. تو گفتی ۷۰ تا ۸۰ درصد کارهایت، دفتری است. این اصلا عادی نیست. تو عملا منشی هستی و گاهی کارهای مدیر پروژه را بهصورت جانبی انجام میدهی. پس حتما باید با رئیست صحبت کنی و ببینی قضیه از چه قرار است. چند احتمال وجود دارد. شاید چون فقط ۲ ماه از استخدامت گذشته، رئیست میخواهد اول کارهای سادهتر را به تو بسپارد تا به مرور برای انجام کار اصلیات آمادگی پیدا کنی. او نمیداند که تو دوست داری زودتر مسوولیتهای مهم را بر عهده بگیری. احتمالا مجبوری او را راضی کنی که کاری را که برایش استخدام شدی، به تو محول کند.
شاید هم چون یک کنفرانس پیشرو دارید که وظیفه هماهنگیاش با توست، نمیخواهد پروژههای دیگری را به تو بسپارد تا سرت شلوغ نشود. اگر دلیلش این باشد، باید به تو میگفت اما او اولین مدیری نیست که رابطه برقرار کردن بلد نیست. شاید هم نمیداند حجم کارهای دفتری که انجام میدهی چقدر است. این کارها را خودش به تو واگذار کرده یا دیگران؟ اگر دیگران کارهایشان را روی سر تو میریزند، احتمالش هست که شرح وظایفت را ندانند و وظیفه رئیست است که این را روشن کند. البته اینها سناریوهای خوشبینانهاند. یک احتمال هم هست که شغلت، همینی باشد که هست! شاید رئیست نتوانسته طی فرآیند استخدام، وظایف را به درستی برایت توضیح دهد. شاید هم فکر میکند این جایگاه، بیشتر وظایفش در حیطه مدیریت پروژه است و حجم کارهای دفتری که در آن وجود دارد را دستکم گرفته. شاید هم تعریفش از مدیریت پروژه همین است که البته خیلی عجیب است. اگر مصاحبهها و گفتوگوهایت با او را به یاد بیاوری، خیلی چیزها برایت روشن میشود.
آیا درباره مسوولیتها، جزء به جزء صحبت کردید؟ اگر صحبت کردید و کاری که الان داری انجام میدهی با وعدههای او تفاوت دارد، وقتی بخواهی موضوع را با او مطرح کنی، در موضع قدرت خواهی بود. اگر درباره مسوولیتها صحبتی نکردید، بازهم میتوانی (و باید) حرفش را به میان بیاوری. میتوانی بگویی: میخواستم درباره جایگاهم صحبت کنم. از وقتی استخدام شدم، ۸۰ درصد کارهایم دفتری بوده، مثل X و Y. طبق صحبتهایمان در مصاحبهها، انتظار داشتم بیشتر وظایفم حول محور مدیریت پروژه باشد مثل A و B. نمیدانم علتش چیست که شغلی که به من پیشنهاد دادید با آنچه قولش را داده بودید متفاوت است. علتش این است که تازهکارم؟ یا بهخاطر کنفرانس است؟ یا قرار است همیشه به همین شکل باشد؟ میشود بگویید چقدر کارهای دفتری باید انجام دهم و چقدر کارهای مدیریت پروژه؟» یادت باشد که حتما روی ۷۰ یا ۸۰ درصد» تاکید کنی چون اگر نگویی، فکر میکند تو هم مثل اکثر آدمها از جنبههای کسلکننده شغلت خسته شدهای. اگر به حرفت اهمیت نداد، بگو: میدانم که در همه شغلها، تا حدی کار دفتری انجام میشود اما من هر روز ۸۰ درصد زمانم را صرف این کارها میکنم.»
بعد به حرفهایش گوش کن. شاید بگوید این شرایط موقتی است و تغییر خواهد کرد. شاید از قضیه خبر نداشته و از حرفهایت شوکه شود. شاید هم بگوید که همینی است که هست. هرچه بگوید، هدف تو از این گفتوگو این است که ببینی چه تعریفی از این شغل دارد و آیا احتمال دارد که در آینده چیزی تغییر کند یا نه. اگر دیدی شغلت، همینی است که هست، باید تصمیم بگیری که چنین شغلی را میخواهی یا نه. شاید بتوانی راضیاش کنی که کمی مسوولیتهایت را تغییر دهد و وظایف مدیریتی بیشتری را به تو واگذار کند. کسی چه میداند. شاید موافقت کند. اما اگر نکرد، منطقی است که دنبال کار دیگری بگردی. اگر کار به آنجا کشید، به مصاحبهکنندگان بعدی بگو که علت استعفایت چه بوده. مثلا: بهعنوان مدیر پروژه استخدام شدم اما در نهایت، وظایف منشی را انجام میدادم.» اما حتما هر چه زودتر با رئیست صحبت کن؛ اینطوری میفهمی که آیا این جایگاه از نظر حرفهای برایت مناسب است یا نه.
نویسنده: Alison Green
مترجم: مریم مرادخانی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
منبع: Fast Company
برای بسیاری از کارآفرینان (و شاید هر فرد بلندپرواز دیگری)، شکست بزرگترین ترس است. وقتی کسی انرژی زیادی گذاشته تا ایدههای جدیدی را مطرح کند، به نتیجه نرسیدن آن ایده، ضربه سنگینی به او وارد میکند. اما شکست بخشی اجتنابناپذیر در زندگی است و همه ما میتوانیم با داشتن رویکردی مثبتتر نسبت به شکست، از آن منتفع شویم. کریس ولفینگتون، موسس و مدیر عامل استارتآپ راه حلهای مدیریت مالی فینپی (FinPay) نظرات خودش را در مورد غلبه بر شکستها به اشتراک گذاشته است:
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
من بهعنوان یک کارآفرین قدیمی و بنیانگذار چند شرکت در عرصههای تکنولوژی، بهداشت و پرداخت مالی، با چالشها و موانع متعددی روبهرو بودهام. بزرگترین آزمون توانایی من برای غلبه بر شکست در سال ۲۰۱۰ اتفاق افتاد؛ وقتی شرکت مانی سنترز (Money Centers)، سازمان بسیار موفقی که تاسیس کرده بودم، با بحرانی جدی مواجه شد و یکی از مدیران ارشد شرکت، اختلاس کرد. این اتفاق باعث شد دو تا از مشتریان بزرگ شرکت، قراردادهای خود را فسخ کنند و شکایتهای قضایی متعددی به سمت ما سرازیر شوند. با اینکه شرکت نتایج ثابتی برای مشتریان رقم زده بود، نتوانستیم آسیب وارد شده را جبران کنیم و چند سال بعد اعلام ورشکستگی کردیم. این تجربه چند نکته در مورد غلبه بر شکست به من آموخت که عبارتند از:
۱- تعیین اصول راهنما و پیگیری مداوم و پیوسته آنها بسیار مهم است
با ایجاد یک سری اصول عملی و واقعبینانه و دنبال کردن آنها، یاد گرفتم برای سختترین چالشها یک راهحل پیدا کنم. اگر نمیدانید از کجا شروع کنید، پیشنهاد من این است که افراد باتجربه، موفق و سختکوش را که در زندگیتان میشناسید ببینید و از تجربه آنها استفاده کنید. من خیلی از اصول راهنما را از یکی از اقوام نزدیکم که کارآفرین موفقی است و کارهای بشردوستانه زیادی انجام داده، یاد گرفتهام. او این ت را در من نهادینه کرد که: پاسخ یک سوال همیشه نه است، مگر اینکه آن را بپرسید.» این شعار به من اعتماد به نفس داد که به تلاشم ادامه دهم و از اینکه شکست مانع دستیابی من به یک فرصت شود، نهراسم. این اصل را هم قبول دارم که باید منیت» را کنار گذاشت. وقتی رسوایی مانی سنترز اتفاق افتاد، تا مدتها با جملات منفی و توهینهایی در رسانهها مواجه بودم. ابتدا این موضوع آزارم میداد و انگیزهام را برای ادامه سفر کارآفرینی از بین برده بود. اما بهتدریج فهمیدم که میتوانم به منفیگرایی هیچ اهمیتی ندهم. تصمیم گرفتم اقدامات خودم را تحت کنترل بگیرم. یاد گرفتم که اگر اجازه دهم ناخودآگاهم بر من غلبه کند و همه انرژیام را صرف این کنم که دیگران در مورد من چه میگویند، نمیتوانم یک رهبر کسبوکار مولد و اثربخش باشم.
۲- از دیگران درس بگیرید
باید به گوش کردن به بینشها و درسهای دیگران تمایل داشته باشید، حتی اگر با رویکرد معمول شما در تعارض باشد. چشماندازهای افراد دیگر اغلب میتواند موقعیتی را که ممکن است خودتان نتوانید تشخیص دهید، روشن کند. میدانم که پذیرش کمک از دیگران، وقتی به موقعیت رهبری خود در سازمان خو گرفتهاید، کمی چالشبرانگیز است. عادت کردهاید که خودتان همه کارها را انجام دهید و تصمیمها را بگیرید. اما بدانید که به حمایت و راهنمایی افراد اطرافتان نیاز دارید؛ از جمله همکاران و اعضای خانواده. وقتی کسبوکار من فروپاشید، دوست داشتم تنها باشم و خودم را منزوی کنم. آخرین چیزی که احتیاج داشتم گوش دادن به نظرات دیگران در این مورد بود. ناامیدانه میخواستم اثبات کنم که فرد مستقلی هستم و خودم میتوانم کاملا مشکل را حل کنم. این دقیقا همان کاری است که نباید انجام دهید. در نهایت، فهمیدم که باید اقرار کنم به کمک و پشتیبانی دیگران نیاز دارم. جستوجو کردم و یک مربی شخصی پیدا کردم که سالها در مورد اینگونه شکستها و موفقیتها تجربه دارد. در اوایل توسعه کسبوکار جدیدم، هر هفته با او دیدار میکردم. فکر نمیکنم بدون راهنماییهای این مربی و فامیلم، میتوانستم از این شکست بیرون بیایم. همین الان هم از هوش، خرد و بینش افرادی که در کار کسبوکار به آنها اعتماد دارم، بهره میبرم.
۳- بر انجام یک کار در یک زمان متمرکز شوید
بهترین روش برای پیش بردن کارها این است که مرحله بهمرحله بر کار درستی که میخواهید انجام دهید، متمرکز شوید. بله، برنامهریزی برای آینده عالی است، اما بیش از حد جلوتر فکر کردن گاهی اوقات میتواند باعث شود مسائل حال را به روشنی نبینید. همچنین ممکن است باعث شود نتوانید عکسالعملهای فوری داشته باشید، چون در نهایت بیشتر زمان خود را صرف جستوجو و برنامهریزی میکنید و از اجرا بازمیمانید. انجام مرحله به مرحله کارها امکان داد بعد از سقوط مانی سنترز، به راحتی از چالشهایی که با آن روبهرو میشدم، عبور کنم. اگر فقط همه موانعی که پیش رویم بود را در نظر میگرفتم، از پا میافتادم. اما وقتی دقیقا بر کار بعدی که باید انجام میدادم متمرکز شدم، سلامت ذهنی و احساسی من بهبود یافت و این موضوع بر بهرهوری من اثر گذاشت. به محض اینکه مسائل حقوقی و مالی را رفع و رجوع کردم، به این فکر کردم چطور میتوانم بهعنوان یک کارآفرین بهترین عملکرد را داشته باشم. بیشتر انرژی خودم را صرف شناسایی مسائل مصرفکنندهها و کسبوکارها و پیدا کردن راه حلی برای آنها کردم و اینها من را به سوی شرکت فعلیام سوق داد. احتمال موفقیت هر رهبر کسبوکار بعد از شکست بنگاهش زیاد است. شکست شما را تعریف نمیکند. شکست پایان کار نیست، بلکه فقط شروع یک آینده روشن است. وقتی با اطمینان به این نتیجه میرسید که راهی برای بازگشت مجدد وجود دارد، حتی یک فاجعه عظیم در چشم شما فقط یک دستانداز کوچک در جاده به نظر میرسد.
نویسنده: Chris Wolfington
مترجم: مریم رضایی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
رقیب داشتن چه تاثیری روی عملکرد دارد؟
منبع: HBR
آدام گرنت» استاد روانشناسی سازمانی در مدرسه کسب وکار وارتون است. به اعتقاد او، رقیب داشتن هم برای افراد و هم برای شرکتها یک مزیت است. او درباره رقابتهای ورزشی و سازمانی تحقیقاتی انجام داده و معتقد است که رقابتها فراتر از یک بازی مجموع صفر» هستند. او به ما یاد میدهد که این ریسک را بکنیم: با رقیبانمان مثل دوست برخورد کنیم تا عملکرد و احساسمان بهتر شود.در ادامه مصاحبه او با کرت نیکیش» ویراستار و مجری پادکست مجله هاروارد را میخوانیم.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
کرت: مایکروسافت و اپل. کوکا و پپسی. لیست غولهای عرصه کسب وکار که رقیب هم هستند، انتها ندارد و بیخودی نیست که رقیبان شما، یکی از پنج نیروی رقابتی پورتر را تشکیل میدهند (این مدل نخستین بار توسط مایکل پورتر مطرح شد. به باور او پنج نیروی رقابتی وجود دارند که یک صنعت را شکل میدهند و با شناسایی و تحلیل آنها میتوان نقاط ضعف و قوت آن صنعت را مشخص کرد از جمله قدرت چانهزنی خریداران و تهدید کالاهای جایگزین). این مدل نشان میدهد که هر چه نیروهای کمتری در مقابل شما باشند، دست شما برای افزایش قیمت بازتر است. اما اگر رقیبان زیادی داشته باشید که کلی محصول و خدمات رقابتی عرضه کنند، قدرت شما کمتر است. رقیبان به سوددهی شما آسیب میزنند. اما شما میگویی که رقیب داشتن، قرار نیست همیشه بد باشد. تحقیقات اخیر نشان میدهد که رقبا حتی میتوانند عملکرد شما را ارتقا دهند. در مقیاس فردی، افراد موفقی دور و برتان هستند که میتوانید خودتان را با آنها بسنجید. حتی در سطح سازمانی هم این ممکن است. آدام گرنت در حال تحقیق در این زمینه است. او روانشناس سازمانی در مدرسه وارتون و دانشگاه پنسیلوانیا و نویسنده کتاب زندگی کاری» است. شما ابتدا در این زمینه تحقیق کردی و سپس شخصا وارد میدان شدی و با آدمها مصاحبه کردی، از فروشندگان وانتهای غذای سیار در تگزاس تا تیم ملی اسکی نروژ. بعد از تمام این ها، به نظرت بزرگترین برداشت غلط ما در مورد رقیبها چیست؟
آدام: سادهترینش این است که رقیب شما دشمن شماست. خود من، سالها همین ذهنیت را داشتم. به همین خاطر سعی میکردم رقیب نداشته باشم. سعی میکردم فکرش را نکنم و با خودم میگفتم من باید بهتر از اینها باشم. از همه بالاتر.» اما اشتباه میکردم. به نظر من، بزرگترین رقیب شما میتواند بهترین متحد شما باشد. و وقتی به رابطه تان با یک ذهنیت جدید نگاه کنید، ارزش آفرین خواهد بود.
جالب است چون خیلی این ضربالمثل را میشنویم که در مسیر خودت بمان» که یعنی کاری نداشته باش بقیه چهکار میکنند. و تو داری رسما میگویی این درست نیست. حداقل اگر بخواهی برنده مسابقه باشی.
دقیقا! به نظر من، اگر میخواهی بهترین باشی، مجبوری با بهترینها تمرین کنی. فرقی نمیکند که کشتی گیر باشی یا کارشناس کسب وکار یا هر چیزی بین این دو. این رقیبان مستقیم تو هستند که میتوانند تو را بیشتر از هر کسی به جلو هل بدهند. هم دانشش را دارند، هم مهارتش را هم انگیزه و پشتکارش را که سطح بازی را بالا ببرند. و جالب است بدانی که شالین فلنگن»، یکی از قهرمانان دوی استقامت آمریکا، معمولا با رقیبش تمرین میکند و طی مسابقات به هم کمک میکنند. خیلی عجیب است، نه؟ مسابقه دو، یک مسابقه مجموع صفر است. اگر به رقیبت کمک کنی، شانست برای برنده شدن کمتر میشود. ممکن است مدال المپیک را از دست بدهی. با این وجود آنها ایمان دارند که این تنها راه رسیدن به سطح عالیترینهاست.
ما در عرصه تبلیغات هم شاهد این رفتار بودهایم. خیلیها از رقیبان خود حمایت کردهاند. اما شما در این موارد، به خاطر حمایت از رقبا، چیزی را از دست نمیدهی. اما آیا در صنایعی که رقابت تنگاتنگ است هم این روش جواب میدهد؟
به نظرم بله. البته اگر در حوزهای هستی که رقابت زیاد است، باید بیشتر مراقب باشی. در این بازارها اگر با رقیبانت متحد شوی، ممکن است خیلی چیزها را از دست دهی و البته ممکن است خیلی چیزها به دست آوری چون هیچ کس دیگری مشارکت نمیکند و همه دچار این ذهنیت هستند که از یک حدی بیشتر نمیتوان پول در آورد. یکی از این صنایع، هواپیمایی است. دوام آوردن در این حوزه خیلی سخت است. ریچارد برانسون» میگوید اگر میخواهی میلیونر شوی، کافی است اول میلیاردر باشی. بعد یک شرکت هواپیمایی بخر یا تاسیس کن. با این حال، نمونههایی از افراد موفق در صنعت هواپیمایی را میبینیم که برای حمایت از هم از هیچ تلاشی دریغ نمیکنند. می دانی! ما در دنیایی هستیم که همه تلاش میکنند از پشت به هم خنجر بزنند. ما نباید جزو این آدمها باشیم. اگر منابعمان را یکجا جمع کنیم، شاید بتوانیم به بعضی از شرکتهای کوچک که زمین خوردهاند کمک کنیم.
پس منظورت این است که حتی در صنایع خیلی رقابتی هم میشود راههایی پیدا کرد که هم با بقیه همکاری کنیم هم پیشرفت کنیم؟ و اگر این کار را نکنیم، یک نفر دیگر، مثلا یک استارتآپ انجامش میدهد؟
فکر کنم. منظورم این است که مردم حتی این گفتوگو را شروع نمیکنند چون از ریسکهایش وحشت دارند.
چطور این را به رئیسمان توضیح دهیم؟
خب به این راحتیها هم نیست که بروی و بگویی: هی! من یکی از رازهای تجاریمان را با بزرگترین رقیبمان در میان گذاشتم.» اما نگفتنش هم ریسکهایی دارد. و پیشبینیهایی که از رقیبانمان داریم، محقق خواهند شد چون خودمان شرایطش را فراهم میکنیم. پس اگر ذهنیتت این باشد که تمام رقیبان، کمر به نابودی تو بستهاند، رابطهات با آنها خصمانه خواهد بود. ولی اگر فرض را بر این بگذاری که به تو کمک خواهند کرد یا حداقل، منافع مشترکی دارید یا به این فکر کنید که تنها کسانی هستید که برای کمک به هم صلاحیت دارید، فرصتهایی ایجاد خواهد شد که انتظارش را ندارید. همیشه میتوانی رقیبانت را امتحان کنی. به آنها اطلاعات بده. البته اطلاعاتی که اگر از آن سوءاستفاده کردند، آسیب نبینی. سپس ببین آیا سوءاستفاده میکنند یا نه و اگر امتحانشان را پس دادند، با آنها تبادل اطلاعات کن. اطلاعات مهمتر.
این از سرمایهگذاری مشترک آسانتر است، نه؟ فقط کمی اطلاعات میدهیم. اعتمادسنجی میکنیم. سپس تبادل میکنیم.
درست است. اما این را هم بگویم که برای بهرهمندی از رقیبان، لازم نیست همیشه با آنها همکاری کنیم. گاهی همین که بدانیم رقیبی هست و موفق است، کافی است تا انگیزه بگیریم. در تمام ورزشها هم این را میشود دید، از بسکتبال گرفته تا هاکی. هر چه عملکرد رقیبت در فصل جاری بهتر باشد، احتمال موفقیت تو در فصل بعد بیشتر است. وقتی تیم بسکتبال لیکرز»، پیروزی تیم سلتیکس» را میبیند، انگیزشاش برای سال بعد بیشتر خواهد شد.
سرمایهگذاری را میشناختم که به استانبول رفته بود. در بازار فرش، چیزی دید که برایش جالب بود. شاید فکر کنی رقابت در این بازار، مجموع صفر است. چون تعداد توریستها محدود است. اما جالب اینجا بود که هیچکدام از فروشندهها، از فرشهای رقیبانش بد نمیگفت. آنها یک آییننامه رفتاری داشتند که به آنها اجازه میداد رقابت کنند و بازار خودشان را گرم کنند، بدون آنکه به اعتبار و وجهه همکارانشان صدمه بزنند.
این عالی است و در خیلی از صنایع رواج دارد. گاهی آییننامهها مکتوبند اما حتی اگر نباشند، همه میدانند که نباید رقیب خود را تضعیف کنند.
حالا بیا درباره کارمندهایی صحبت کنیم که در واحد خودشان یا واحدهای دیگر، رقیب دارند. درست مثل تیم اسکی. رقیب تو، یک فرد دیگر در تیمت است. یعنی هم رقیب هستید، هم همتیمی. در حوزه ورزش، این آسان است چون کسی که باخته، طبق معیارهای قابل اندازهگیری و مشخصی باخته. اما در محیط کار وقتی کسی ارتقا میگیرد، دقیقا معلوم نیست آیا واقعا از تو بهتر بوده یا نه. بنابراین، از رقابت در محیط کار به سختی میتوانیم بهره ببریم، نه؟
بله. این یکی از بزرگترین چالشهای زندگی حرفهای است. همکاران، رقیبانمان هم هستند. طبق تحقیقات وقتی کارمندی وارد یک سازمان میشود، به مرور یکی از این دو الگوی رفتاری در او تکامل مییابد: رقابت دوستانه یا همکاری خصمانه. در اولی، همه از هم حمایت میکنند و در دومی، ظاهرا با هم سازگاری دارند اما از پشت به هم خنجر میزنند. و ترتیب اینها هم مهم است. اینکه با کدام رویکرد کارت را شروع کنی. اگر از اول شروع کنی به رقابت با او و سپس سعی کنی رویکرد همکاری را پیش بگیری، برای همکارت سخت است که رفتار اولت را فراموش کند. و اینجاست که همکاری خصمانه شکل میگیرد. ولی اگر اول با رویکرد همکاری شروع کنی و سپس رقابت را به آن اضافه کنی، احتمال آنکه میان شما اعتماد و احترام متقابل شکل بگیرد بیشتر است. آنجاست که میگویید: ما برای هم احترام قائلیم. حالا بیا همدیگر را شکست دهیم.» در آخر، هر کسی برنده شد، باز هم از همدیگر حمایت میکنید و از اینکه یکی از شما برنده شده، خوشحال میشوید. و این الگویی است که باید از آن پیروی کنی و به نظر من، اینکه رابطه را چطور شروع کنی خیلی مهم است. البته اگر شروعت بد باشد، معنایش این نیست که نمیتوانی جبرانش کنی اما سخت است.
ممکن است وارد یک شرکت شوی و رقیبی داشته باشی که سالها قبل از ورود تو در آن شرکت کار کرده. فرهنگ سازمان قبل از ورود تو در آنجا جا افتاده. به نظرم در بسیاری از سازمانها، همه ما خیلی چیزها برای ارائه به هم داریم اما در نهایت، این حس رقابت است که غالب میشود.
به نظرم این ساختار روی فرهنگ هم تاثیر میگذارد. مثلا اگر در سازمانی، معیار سنجش، موفقیتهای فردی است و همه بر این اساس ارتقا میگیرند، به سختی میتوانیم به رقیبانمان به چشم متحدان نگاه کنیم. اما اگر در سازمانی، تاثیر موفقیتهای فردی روی تیم هم به همان اندازه مهم باشد، قضیه فرق میکند. آن وقت میتوانی بگویی: خب! اگر رقیبم موفق است و من موفقم و میتوانیم تیم را به موفقیت برسانیم، در نتیجه فرصتهای زیادی برای ارتقا ایجاد خواهد شد.» و در نهایت کسی ارتقا میگیرد که تیم را به موفقیت رسانده. موفقیتهای مشترک. و آن وقت تمایل به همکاری در تو ایجاد میشود. این کاری است که مربیان بسکتبال میکنند. آنها راهی پیدا میکنند تا موفقیتهای تیمی از دستاوردهای فردی مهمتر باشد. درست مثل فیل جکسون»، مربی تیم بسکتبال شیکاگو بو. او مایکل جوردن را متقاعد کرد که معیار سنجش، تعداد گلهایی که او میزد نیست، بلکه توانایی او در تشکیل تیم و پیروزی است. وقتی میخواهید تیم یا سازمانی تشکیل دهید، باید این را بدانید. وقتی قرار است رقابت مشارکتی یا دوستانه باشد عملکرد تیمی باید به اندازه عملکرد فردی مهم باشد، یا حتی مهمتر.
تو معتقدی که باید با رقبا رابطه دوستانه داشت. چرا؟
اولا به نظرم اینجوری باحالتر است. در پایان روز، اگر هم رقابت را باخته باشی، باز هم دلیلی برای شادی داری. بهعلاوه، این رویکرد میتواند منبع احساسات مثبت و حسن نیت باشد که به رابطه رخنه میکند و ایده رقابت با هم را انگیزهبخشتر میکند. و این حس که بخواهی از او دوری کنی، کمتر میشود.
آیا تا به حال این رویکرد نتیجه مع هم داشته؟ به هر حال، رقیب داشتن استرسزا هم هست. بهعلاوه، شاید بعضیها مثل رقیبانشان اهل رقابت نباشند. پس به نظر تو، آیا مواردی هست که بهتر باشد آدم مسیر خودش را برود، بدون توجه به رقبا؟
بله. بعضی مواقع. مثلا وقتی رقیبت آدم خودخواهی است. و همه این را میدانند. دوست دارد بیشتر از بقیه نفع ببرد و کمتر نفع برساند. با اینجور آدمها بهتر است محتاطانه برخورد کنی و وارد رابطه مشارکتی نشوی. یک نکته دیگر. برای اینکه انگیزهمان پایدار باشد، به هدفی فراتر از شکست رقبا نیاز داریم. دستاوردی فراتر از خودمان. که به بقیه نفع برساند. اگر هدف اصلیات، جلو زدن از بقیه باشد، به مرور احساس خلأ خواهی کرد. خیلی از قهرمانان المپیک را میبینیم که مدال طلا گرفتهاند و به اوج رسیدهاند. بعد از خودشان میپرسند: حالا چی؟ دیگر هدفی نمانده که برایش تلاش کنم.»
کسانی که دارند در محل کارشان این متن را میخوانند، ممکن است به اطرافشان نگاه کنند و بگویند: رقیب من کیست؟» چطور رقیبشان را شناسایی کنند؟ شاید تا حالا به این قضیه فکر هم نکرده باشند.
به کسانی نگاه کنید که اهدافی مشابه اهداف شما دارند و عملکردشان مشابه یا بهتر از شماست. سپس به واکنش خودتان در برابر موفقیت دیگران دقت کنید. گاهی وقتی یک شخص خاص به چیزی دست پیدا میکند، بیشتر ناراحت میشویم. شاید در یکی از شبکههای اجتماعی ببینیم که از دستاوردهایش گفته و با خودمان بگوییم: باز هم این!؟» شاید حتی بلاکش کنیم. گاهی حس میکنیم که استحقاقش را نداشته و با پارتی بازی به آنجا رسیده. اما گاهی با خودمان میگوییم: او واقعا یک چالش بزرگ است. به او غبطه میخورم چون از من بهتر است.» و وقتی این حس به تو دست داد، از خودت بپرس که آیا میتوانم از او چیزی یاد بگیرم؟ یا حتی از او حمایت کنم؟»
پس از این همه تحقیق درباره رقابت در حوزه ورزش و تجارت، چه درسی از این تحقیقات گرفتی که میتوانیم به کار ببریم؟
اینکه هیچ ورزشکاری بدون مربی ورزش نمیکند. حتی ورزشکاران نیمهحرفهای و با این حال، هیچکدام از ما در زندگی شخصی و حرفهای خود مربی نداریم. درست است که مدیران تا حدی مربیگری هم میکنند اما از آنجا که مشغلهشان زیاد است و کلی مسوولیت سازمانی دارند، بهتر است این کار به شخص دیگری واگذار شود. چون مربی، تنها یک وظیفه دارد؛ کمک به شما که بهتر شوید.
مترجم: مریم مرادخانی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
منبع: mckinsey
با وجود آنکه در گستره کسب و کار، بسیاری از سازمانها به تحولات دیجیتال روی آوردهاند، ولی تنها شرکتهایی انگشت شمار توانستهاند به نتایج پیشبینی شده دست یابند. تازه ترین نظرسنجی جهانی درباره این موضوع توسط موسسه مکنزی تایید میکند که به شکل هشداردهندهای میزان موفقیتها کم است. نزدیک به هشت نفر از هر ۱۰ پاسخدهنده، گفتهاند که سازمانهایشان در چند سال گذشته، تحول دیجیتال را آغاز کردهاند، ولی تنها ۱۴درصد از آنها گفتند که کوششهایشان به بهبود و حفظ سطح عملکرد منجر شده است. افزون بر آنکه تنها ۳ درصد از آنها از موفقیت کامل در تغییرات پایدار خبر دادهاند.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
با توجه به آنکه نگارندگان براساس پژوهشهای قبلی خود میدانستند که تحول دیجیتال از همه تحولات سنتی قبلی سختتر است، رویارویی شرکتها با دشواریهای ناشی از تحولات دیجیتال موفقیتآمیز تعجب آور نیست. ولی نگاهی به ساختار تحولات تحلیلی و دیجیتال، پنج حرکت کلیدی برای مراحل خاص هر تحول را مشخص میسازد. پاسخدهندگانی که عالی ترین سطوح موفقیت تحول دیجیتال را در سازمانهایشان گزارش کردهاند، میگویند که سازمانشان به شکلی مصمم بر بخشهایی از حوزه دیجیتال که با نتایج عملکردی پیوند خورده، تمرکز کردهاند. این شرکتهای موفق در تعریف گستره تحولات خود، به شکلی جسورانه کوششهایی را در سطح سازمان انجام داده و شرکتهایی جدید را پدید آوردهاند. همچنین طرحی انعطافپذیر ایجاد کردهاند که امکان تغییر استراتژی و تخصیص منابع را در طول زمان میسر میسازد. افزون بر این، آنها با تشویق ریسکپذیری و مشارکت بین بخشهای گوناگون سازمان شیوههای چابک فکری و اجرایی را به خدمت گرفتهاند. همچنین با انجام کوششهای موفقیت آمیز، رهبری و مسوولیتپذیری برای هر مرحله از تحولات به روشنی شفاف شده است. در ادامه پنج حرکت کلیدی مورد بررسی قرار میگیرند:
۱- تمرکز قاطع بر اهداف روشن
سازمانها برای واکنش در برابر اختلالات ناشی از فناوری دیجیتال با گزینههای بسیار مهمی روبهرو هستند. آیا آنها باید مدل کنونی کسب و کار خود را تغییر دهند یا لازم است که مدل جدیدی را بنا کنند؟ آیا باید قیمتها را کاهش دهند یا بر تعلق خاطر مشتری متمرکز شوند؟ برای آزادسازی منابع و اختصاص آنها به کسانی که بهترین عملکرد یا اهدافی عالی دارند، کدام بخش از کسب و کار به بیشترین سرمایهگذاری نیاز خواهد داشت و تخصیص منابع به کدام بخش باید متوقف شود؟ ایجاد توافق رهبران سازمان درباره بهترین شیوهها میتواند چالشبرانگیز باشد، ولی مطالعه انجام شده نیاز به اجماع را نشان میدهد. پاسخدهندگان از سازمانهایی که تحولات دیجیتال موفقیتآمیزی را داشتهاند، میگویند که سازمانهایشان با اهداف عالی تحول، کوششهایی متمرکز بر چند حوزه دیجیتال، هدایت نوآوری، بهبود بهره وری و شکل دهی دوباره مسیر کامل سفر مشتری را به اجرا در آوردهاند. این حوزهها به دستاوردهای کسب و کار پیوند خوردهاند. تمام سطوح سازمان مسوول این اهداف بودهاند.
۲- قاطعیت در تعیین گستره تغییر
براساس نتایج به دست آمده از پژوهش قبلی، نگارندگان میدانستند که گستره و تاثیرگذاری استراتژیهای دیجیتال باید قابلتوجه باشد و این پژوهش نشان داد که این موارد برای تحول دیجیتال نیز صدق میکند. احتمال موفقیت تحولات دیجیتال در سازمانهایی که آن را در تمامی گستره خود به اجرا در میآورند، ۵/ ۱ برابر دیگر سازمانها است. این نتایج با دستاوردهای پژوهشهای پیشین همسویی دارد. در پژوهشهای گذشته مشخص شده بود که شرکتهایی که به اقدامات دیجیتال رو میآورند، اغلب برای کسب بیشترین نتیجه از سرمایهگذاریهای خود در حوزه فناوری، فناوریهای دیجیتال نوین را در وسعت بزرگی به خدمت گرفتهاند.
۳- ایجاد طرحی انعطافپذیر
سرعت هدایت تغییرات توسط فناوری دیجیتال، دلیل آغاز تحول دیجیتال توسط بسیاری از شرکتها و همچنین دلیل آنکه خود این تحولات باید انعطافپذیر باشند را بیان میکند. تعریف قطعی اامات مربوط به سرمایهگذاری در حوزه فناوری دیجیتال و اهداف عملکردی آن شاید هرگز رویکرد مناسبی نباشد. اگر نگوییم که تحولات دیجیتال به بازنگری هفتگی نیاز دارند، ولی ماه به ماه باید بازنگری شوند. و این سازگاری را در طراحی تحولات دیجیتال مشاهده میکنیم. احتمالا پاسخدهندگان شرکتهای موفق در زمینه تحول دیجیتال سه برابر دیگر پاسخدهندگان خواهند گفت که برپایه تاثیرگذاری رهبران کسب و کار بر شرایط تحول، برنامههای استراتژیک آنها دست کم یکبار در ماه مورد بازنگری قرار گرفته است. علاوه بر نیاز به اهداف سازگار برای تحول، انعطافپذیری در تخصیص سرمایههای انسانی نیز یک وجه تمایز موفقیت این تحولات است. بر اساس پاسخها، در سازمانهایی که تحولات موفقی را تجربه کردهاند، پویایی در تخصیص سرمایههای انسانی دو برابر دیگران بوده است. در نهایت، بخش بزرگی از پاسخدهندگان گفتهاند که سازمان هایشان هزینههای عملیاتی را به سرمایهگذاری در تحولات اختصاص دادهاند.
۴- انتخاب ساختار ذهنی و رویکردهای اجرایی چابک
ابتکارات و اقدامات مربوط به تحولات نیز باید همانند طرح تحولات سازگار باشند. در تحولات موفق حوزه دیجیتال، شیوههای چابک بیشتری به کار گرفته میشوند. بهعنوان نمونه میتوان به تشویق به ریسک پذیری، نوآوری و مشارکت بین بخشهای شرکت در طول دوران تحول اشاره کرد. با نگاهی به ویژگیهای چابکی در فرهنگ سازمانی شرکتها، اهمیت چابکی در موفقیت تحولات دیجیتال روشن میشود. این یافتهها در کنار نتایج دیگر پژوهشهای گذشته که درباره فرهنگهای موفق فناوری دیجیتال انجام شده، نشان میدهد که ریسک گریزی و رویکرد جزیرهای، اغلب سبب میشود که شرکتها نتوانند تاثیرپذیری از فعالیتهای دیجیتال خود را تشخیص دهند. بدون شک، سازمانها در صورتی میتوانند برای نوآوری و پذیرش ریسکهای مناسب و مشارکت بر کارکنان خود تکیه کنند که آنها از استعداد دیجیتال مناسب برخوردار باشند. استعداد ویژگی دیگری است که تحولات دیجیتال موفق را به شکلی ویژه متمایز میسازد.
۵- شفافیت رهبری سازمانی و مسوولیت پذیری
از آنجاکه فعالیتهای سازمانها بر اولویت بندی منابع آنها تاثیر میگذارد و حتی میتواند مسیر کلی سازمان را تغییر دهد، مالکیت تحول دیجیتال یکی از مسائل بحث برانگیز شده است. نگاهی بر پاسخهایی که نقشهای رهبری را شرح میدهد، تفاوتهای مهم بین پستهای سازمانی که استراتژی تحول و اجرای آن را رهبری میکنند را در گروههای موفق و دیگران نشان میدهد. همچنین در سازمانهای موفق، مسوولیت هر یک از بخشهای تحول، یعنی مالکیت هر فعالیت یا مرحلهای از یک فرآیند شفاف تر تعریف شده است. با توجه به آنکه با پیشرفت تحولات، مسوولیت گروههای مختلف تغییر میکند و دستاوردها باید به خوبی تعریف شوند، شفافیت مالکیت مهم است. طبق دیدگاه بیشترین پاسخدهندگان سازمانهای موفق، مسوولیت تنظیم استراتژی و سنجش اثرات آن در شرح وظایف کسانی که نقشهای استراتژی شرکت را بر عهده دارند قرار میگیرد. زیرا این قسمت بر کل شرکت و ایستمهای گستردهتر اشراف دارند. در عوض به دیدگاه پاسخدهندگان همه سازمانهای دیگر، هر یک از واحدهای کسب و کار یا واحدهای عملیاتی این مسوولیت را بر عهده دارند. با این حال، پاسخدهندگان سازمانهای موفق میگویند که واحدهای کسب و کار اغلب اجرای اقدامات (یعنی انجام و اصلاح آنها) را نادیده میگیرند.
پیشبینی آینده
با وجود آنکه بیشتر پاسخدهندگان میگویند سازمانهایشان پیشرفتهای ناشی از جریان تحولات را بهطور کامل دنبال نکردهاند، ولی میتوان از رویکردهای سازمانهای موفق درسهایی آموخت. دستاوردهای این کوششها اقداماتی را مشخص میکنند که شرکتها میتوانند با انجام آنها، موفقیت تحولات خود را پابرجا نگاه دارند. این اقدامات به شرح زیر است:
• افزایش سطح کیفیت تعهدات و هماهنگی رهبری. برای هماهنگی بین کوششها و اولویتبندی آنها، در شمار فراوانی از تحولات دیجیتال موفق، بر اهمیت مشارکت و همسویی در تمام سطوح سازمان تاکید میشود. فقدان همسویی رهبری سازمان با اهداف اغلب به بسیاری از ناسازگاریها منجر میشود. یکی از راههای ایجاد تعهد به فعالیتهایی که در راستای تحولات انجام میگیرد آن است که با اقدامات اولیه و موید ایده کلی، به رهبران نشان داده شود که استراتژی نتیجه بخش خواهد بود. این اقدام با سرمایهگذاری اقتصادی روی یک فعالیت ساده ادامه مییابد. ایجاد این ادله میتواند توجه به پشتیبانی از کوششهایی که در راستای تغییر صورت میگیرد را جلب کند. تسلط رهبران بر فناوری دیجیتال نیز همین نتیجه را خواهد داشت. این گامها برای تخصیص هزینههای سرمایهای و عملیاتی در سطح بنگاه به رهبران کمک میکند و تعهد مدیران را نشان میدهد و ریسک اتلاف منابع برای اقدامات ناقص را کاهش میدهد.
• ایجاد انعطافپذیری از طریق همکاریهای مشخص. علاوه بر آنکه تحولات موفق بخشهای بزرگ سازمان را در بر میگیرند، مالکیت هر یک از تحولات نیز در گذر زمان و در طی مسیر ایده تا اجرا تکامل خواهد یافت. بر اساس نتایج به دست آمده از این پژوهش، تغییر مسوولیتها باید بر اساس برنامهای روشن به اجرا درآید. مشخص کردن و مدیریت شیوه همکاری و تداخل امور از کارهای مهم است. برای پرهیز از دوبارهکاری، ناهماهنگی و از دست رفتن فرصت ها، رهبران باید گروههایی همگن را در سطح شرکت گرد هم آورند و برای هر یک از تغییرات برنامهای روشن را فراهم سازند.
• پشتیبانی از ادامه مناسب ترین اقدام مربوط به فناوری دیجیتال. همانند مالکیت، سرمایهگذاری بر اقدامات نیز مستم شفافیت است. برای تخصیص دوباره منابع به هزینههای سرمایهای یا عملیاتی، به نسبت عملکرد به معیارهای شفاف نیاز است. برای آنکه تخصیص منابع به هر یک از اقدامات مربوط به فناوری دیجیتال ادامه پیدا کند، اهداف مورد نظر برای آن اقدام باید تحقق یابد. اگر هر یک از اهداف تحقق نیابد، سازمان باید بیدرنگ منابعی که به آن حوزه تخصیص میداده را قطع کند تا سرمایه مورد نیاز برای اقدامات جدید آزاد شود و به سرعت به رویکرد بعدی اختصاص یابد. ثابت شده که جستوجو برای فرصتهای ادغام و مشارکت که به منظور تسریع در ایجاد توانمندیهای مورد نیاز برای اقدامات جدید صورت میگیرد، یک وجه تمایز مهم موفقیت است و با تداوم افزایش سرعت تحولات دیجیتال، به نظر میرسد که ادامه یافتن این روند احتمال بیشتری داشته باشد.
مترجم: علی پورقاسمی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
برگرفته از کتاب: سادهسازی
ریچارد کخ
۴۰ سال گذشته را به جستوجوی اصولی اساسی برای موفقیت کسبوکارها گشتهام؛ اصولی که ساده، ابتدایی، کاربردی و کمهزینه باشند و در عین حال که باعث موفقیت شرکتهای استفادهکننده از آنها میشوند، زمینه ایجاد جهانی بهتر و بهرهمندی شهروندان را فراهم سازد.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
اصول و قوانین انجام کار، اهرمهای قدرتمندی در مسیر موفقیت هستند؛ چرا که اگر به اندازه کافی قدرتمند باشند، میتوانند به شدت از حجم تلاشهای مورد نیاز ما بکاهند و مانع از به بنبست رسیدن اقداماتمان شوند. چه در علم و چه در فضای کسبوکار، اصول اندکی وجود دارد و بیشتر دانشمندان و فعالان حوزه از این اصول اطلاع کامل دارند. با این حال، آنها اغلب دچار اشتباه در تصمیمگیری شده و اقدامات خود را به جای بنا کردن بر اصول، روی روشها» استوار میکنند.
با این حال، همانطور که فیلسوف قرن نوزدهم، رالف والدو امرسون بیان کرده است، با آنکه ممکن است روشها به بیش از یک میلیون برسد، اصول تنها چند مورد هستند. کسی که به خوبی اصول را فرا بگیرد، میتواند روشهای اختصاصیاش را انتخاب کند. اما کسی که اصول را نادیده بگیرد و به آزمایش روشها بپردازد، بیشک به مشکل خواهد خورد.»
اصول انتخابی باید به قدری قدرتمند باشند که امثال من و شما، فارغ از نبوغ شخصی خود بتوانند تنها با پیروی دقیق از آنها به موفقیت برسند. در این صورت، نباید تفاوتی بین موفقیت افراد مختلف وجود داشته باشد و قدرت این اصول باید باعث شود تا همه افراد پیرویکننده از آنها به موفقیت برسند.
اصول میتوانند به شما بگویند که چه کسبوکاری میتوانید ایجاد کنید یا در آن کار کنید. اصول همچنین میتوانند با دقت قابلتوجهی به شما بگویند که در صورت پیروی از آنها چقدر شانس موفقیت خواهید داشت.
من طی ۴۰ سال تحقیقاتم به نتایج مختلفی در مورد اصول و رمز موفقیت در فضای کسبوکار دست یافتم که البته در ابتدا، شیوه کار من مبتنی بر آزمون و خطا بود. اگر چهار سال پیش از من درباره اصول و رموز موفقیت سوال میپرسیدید، احتمالا اصل ستاره» را به شما معرفی میکردم. شاید بدانید که اصطلاح ستاره» از طبقهبندی گروه مشاوره کسبوکار بوستون برآمده است که شانس موفقیت و استراتژیهای مناسب کسبوکارها را میسنجند. در مدل پیشنهادی آنها، کسبوکارها به ۴ گروه مختلف تقسیم میشوند:
• ستاره. بزرگترین کسبوکار در یک بازار در حال رشد و آتیهدار است. واضح است که شرکتی که ستاره باشد، علاوه بر درآمدهای عالی کنونی، آینده درخشانی هم دارد.
• علامت سوال. کسبوکاری که در یک بازار در حال رشد فعالیت میکند اما هماکنون بزرگترین شرکت بازار نیست. چنین کسبوکاری هنوز موقعیت فوقالعادهای ندارد اما ممکن است رشد آینده بازار، شرایطش را بهبود بخشد.
• گاو شیری. بزرگترین کسبوکار در یک بازار کمرشد و اشباعشده. چنین کسبوکاری درآمدهای خوبی دارد اما نمیتواند به رشد فکر کند. بنابراین بر بهرهوری و کاهش هزینههایش میاندیشد.
سگ. یک کسبوکار متوسط در بازاری که آینده درخشانی هم ندارد. بدترین وضعیت در بین ۴ موقعیت مطرح شده است و در تحلیلهای قدیمی مدیریت هیچ راهحلی به جز خروج از بازار برای چنین کسبوکارهایی مطرح نشده بود.
اصل ستاره میگوید:
• بهترین کسبوکارها، ستارهها» هستند. آنها بزرگترین کسبوکار فعال در یک بازار قدرتمند و در حال رشد هستند؛ بازاری که دستکم تا چند سال آینده رشد دو رقمی خود را حفظ خواهد کرد.
• ستارهها به شدت ارزشمند هستند؛ چرا که به شدت میتوانند رشد کنند و در عین حال از سودآوری و وضعیت نقدینگی بسیار مناسبی برخوردار هستند.
• تنها یک یا ۲ درصد از ستارهها شکست میخورند و در عین حال، منبع اصلی کسب درآمد برای کل بازار آنها هستند. کارآفرینان، سرمایهگذاران مخاطرهپذیر و سایر سرمایهگذاران هم تمام پول خود را به دلیل تمرکز بر آنها به دست میآورند.
• ایجاد یک ستاره جدید هم کار سادهای نیست و معمولا به سه صورت اتفاق میافتد. نخست آنکه جای مدیر پیشین بازار را بگیرید. دوم آنکه بهطور کامل یک صنعت و کسبوکار جدید پدید آورید و سوم آنکه یک بازار جدید از دل بازارهای قبلی بیرون بکشید.
من با پیروی از اصل ستاره و لحاظ کردن آن در سرمایهگذاریهایم موفق به جمع کردن ثروت شخصیام شدهام. طی ۲۳ سال گذشته، من در ۱۶ استارتآپ یا شرکت جوان سرمایهگذاری کردهام که ۸ مورد از آنها دستکم ۵ برابر سرمایه اولیه را به من بازگرداندهاند. نتیجه آن شده که در هر سال حدود ۲۰ درصد سود مرکب کسب کردهام؛ رقمی که بسیار بالاتر از سود سرمایهگذاران حرفهای ریسکپذیر در جهان غرب است.
چگونه به چنین دستاوردی رسیدهام؟ با پیروی از اصل ستاره. من تنها روی کسبوکارهایی سرمایهگذاری میکنم که یا ستاره هستند یا ظرفیت تبدیل شدن به یک ستاره را دارند. با این حال، یک مشکل وجود دارد. اصل ستاره به شما میگوید که آیا یک کسبوکار، ستاره است یا خیر. این اصل به شما نمیگوید که چگونه یک کسبوکار ستاره ایجاد کنید یا چگونه یک رهبر بازار را در یک محیط پررشد، پایین بکشید و خودتان ستاره آن بازار شوید. به دلیل این مشکل است که من به دنبال اصل دیگری گشتم و ۴ سال اخیر زندگی خود را صرف پرداختن به آن کردهام؛ اصلی که بتواند شما را با قاطعیت به سمت موفقیت رهنمون سازد. من با گریگلاکوود همکاری کردم تا بتوانم به اصلی که میخواهم دست یابم و اکنون میتوانم بیان کنم که آن اصل و رمز موفقیت، سادهسازی» است.
سادهسازی و کاستن از شاخوبرگهای اضافی کسبوکارتان به شما میآموزد که چگونه تبدیل به یک مدیر بازار شوید و چگونه برای مدیران کنونی بازار، دردسر ایجاد کنید. زمانی که بر این اصل مسلط شدید، آنگاه میتوانید روشهای اختصاصی خود را در اجرای جزئیات اصل به کار ببرید.
مترجم: مهدی نیکوئی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
شرکت در دورههای کارآموزی، راه نجاتش بود. وقتی کاویندی دنبال کار میگشت، بهطور تصادفی با استارتآپ وایت هت (WhiteHat) آشنا شد. این شرکت واقع در لندن، جوانان را به کارفرماهایی معرفی میکند که مم به اختصاص بودجهای برای کارآموزی هستند، بهخصوص جوانان خانوادههای محروم یا گروههای اقلیت قومی. دولت بریتانیا به هدف کمک به جوانان محروم و اقلیتهای قومی، طرح مالیات کارآموزی را راهاندازی کرد. در این طرح، کارفرماهایی که لیست حقوق پرداختی آنها به ۳ میلیون پوند میرسد، باید معادل ۵/ ۰ درصد کل دستمزد سالانهای که پرداخت میکنند را به آموزش حین کار اختصاص دهند. کاویندی ظرف چند هفته بهعنوان یک بانکدار کارآموز در شرکتی مشغول به کار شد. او میگوید که تازه فهمیده کار عملی را خیلی بهتر یاد میگیرد و والدینش هم از او حمایت کردهاند. این یکی از مسیرهای غیرآکادمیک به سوی مشاغل حرفهای است که دورههای کارآموزی امکان آن را فراهم میآورند.
کارشناسان میگویند، بیشتر نوجوانان ۱۴ تا ۱۸ سال، در مقایسه با والدین خود، اطلاعات بهتری در مورد دورههای کارآموزی دارند. والدین به سختی متقاعد میشوند که یادگیری در محیط کار، نسبت به روش سنتی برای کسب تحصیلات عالی، مزایای زیادی دارد. به هر حال، با اینکه پیشرفتهایی در اهداف اجتماعی این طرح صورت گرفته، اما دفتر حسابرسی ملی انگلستان اخیرا اعلام کرده که این اهداف به اندازه کافی جاهطلبانه» نیستند. در سالهای ۲۰۱۸-۲۰۱۷ حدود ۲۳ درصد کارآموزان را افراد محروم تشکیل میدادند که با وجود پیشرفت، هدف وزارت آموزش انگلستان را در یک دوره مشخص محقق نکرده است. البته شواهد نشان میدهد در دورههای کارآموزی هم بیعدالتیهایی وجود دارد، بهطوری که افراد فقیرتر در طرحهای سطح پایینتر ثبت نام میکنند. این افراد معمولا از مدرسه ترک تحصیل کردهاند. دورههای کارآموزی سطح بالاتر هم در اختیار جوانانی است که خانوادههای ثروتمندتری دارند.
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
شرایط اقتصادی امروز جهان، به گونهای است که حل مشکلات و تنگناهای موجود، الگوها و راهحلهای جدید و متفاوتی را میطلبد. در دنیای امروز تضمین بقای سازمانها در نوآوری»، خلاقیت» و کارآفرینی» آنها است. کارآفرینی بهعنوان پدیدهای نوین در اقتصاد، نقش موثری در توسعه و پیشرفت اقتصادی کشورها ایفا میکند. کارآفرینی در اقتصاد رقابتی و مبتنی بر بازار، دارای نقش کلیدی است، به عبارت دیگر در یک اقتصاد پویا، ایدهها، محصولات و خدمات همواره در حال تغییر هستند و در این میان کارآفرین است که الگویی برای مقابله و سازگاری با شرایط جدید به ارمغان میآورد.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
شومپیتر، پدر علم کارآفرینی بر این باور است که رشد و توسعه اقتصادی در یک نظام زمانی میسر خواهد بود که افرادی در بین سایر آحاد جامعه با خطرپذیری اقدام به نوآوری کرده و با نوآوری آنها روش و راهحلهای جدیدی جایگزین راهکارهای ناکارآمد و کهن قبلی شود. این تفکر با انقلاب اطلاعات و شروع عصر فرا صنعتی از ارزش و اهمیت خاصی برخوردار شد. زیرا کارآفرینان بهعنوان عاملین تغییر و فرآیندکارآفرینی بهعنوان فرآیند تغییر و تحول در نظام اقتصادی مورد توجه قرار گرفتند. در دهههای اخیر به دلیل اهمیت یافتن اقتصاد دانشمحور، انسان ارزشمندترین سرمایه سازمان تلقی شده است. اهمیت انسان بهعنوان دارایی فکری و سرمایه معنوی به سبب نقش اصلی آن در مقوله کارآفرینی روز به روز در سازمان در حال افزایش است. در مورد کارآفرینی تعریف واحدی وجود ندارد و از ابتدای طرح آن در محافل علمی، تعاریف متفاوتی از دیدگاههای گوناگون برای آن بیان شده است. به باور اندیشمندان و صاحبنظران کارآفرینی به فرآیند خلق ارزش جدید (مادی یا معنوی) از طریق یک تلاش متعهدانه با در نظر گرفتن ریسکهای ناشی از آن اطلاق میشود. آزبورن و گیلبر، کارآفرینی را استفاده از منابع به طرقی جدید برای حد اکثر کردن بهرهوری و اثربخشی تعریف میکنند، اما کارآفرینی به چیزی بیش از استفاده بهینه از منابع اشاره دارد و در خود خلاقیت و نوآوری و ریسک به همراه دارد. کارآفرینی تنها فردی نیست، سازمانی هم میتواند باشد حتی شرکتهای بزرگ اعم از دولتی و خصوصی هم میتوانند به کارآفرینی دست بزنند. امروزه حتی صحبت از دولت کارآفرین» به میان آمده است.
کارآفرینی شرکتی: هنگامی که فعالیت کارآفرینی توسط فرد یا گروه کارآفرین در داخل یک سازمان انجام بگیرد به آن کارآفرینی سازمانی گویند. کارآفرینی سازمانی فرآیندی است که فعالیتهای سازمانی را به سمت خلاقیت، نوآوری، مخاطرهپذیری و پیشتازی سوق میدهد. فرآیندی که سازمان طی میکند تا همه کارکنان بتوانند در نقش کارآفرینان انجام وظیفه کنند و تمام فعالیتهای فردی یا گروهی را بهطور مستمر، سریع و راحت در سازمان مرکزی به ثمر برسانند. نتیجه این نوع کارآفرینی معمولا ایجاد یک واحد سازمانی جدید در داخل سازمان، طراحی و عرضه محصولات یا خدمات جدید و ایجاد ارزشهای نوین مانند شبکههای توزیع مدرن، شیوههای بازاریابی مبتنی بر شبکههای اجتماعی و اینترنت و… برای سازمان است. میتوان ادعا کرد کارآفرینی سازمانی فرآیندی است که از راه القای فرهنگ کارآفرینانه در یک سازمان به ارائه نوآوری در محصول و فرآیندها میانجامد. در دنیای معاصر به دلیل رقابت تنگاتنگ و شدید بین شرکتها و سازمانها، کاهش درآمدی مدیریت سنتی در این عرصه و رشد سریع شرکتهای کوچک سبب شده سازمانها اهمیت ویژهای برای نوآوری قائل شوند، زیرا نوآوری را تنها تضمین خود برای بقا در عرصه رقابت میدانند.
از این رو سعی کردهاند افراد خلاق و کارآفرین را که پدیدآورندگان اصلی محصولات و خدمات نو در سازمان هستند تشویق و ترغیب کنند که در سازمان بمانند و ایدههای خود را در سازمان محقق سازند. پینکات، این افراد را کارآفرینان سازمانی نام نهاد. شومپیتر عمده فعالیتهای کارآفرینان سازمانی را شامل توسعه کالا و خدمات جدید، معرفی روشهای جدید تولید، تشخیص بازارهای جدید، پیدا کردن منابع جدید و توسعه و بهبود سازمان میداند. اساسا کارآفرینان همیشه طرح و ایده جدیدی در ذهن میپرورانند و هرگز از عملکرد فعلی راضی نیستند. آنها آرمانگرا هستند و توانایی خوبی در تبدیل فکرها و ایدهها به واقعیتی سودآور دارند. بالاخره اینکه کارآفرینان سازمانی با ایجاد نوآوری در سازمان سبب تحول اساسی در آن شده و همواره پیشتاز و پیشگام توسعه محصولات و خدمات جدید هستند و معمولا فرآیند نوآوری را از شکلگیری ایده اولیه تا به وجود آمدن محصول یا خدمت جدید یا اصلاحی در ساختار تولید خود برعهده میگیرند و در کلیه فرآیند ناظر و مجری هستند.
در نهایت آنچه مسلم است، کارآفرینی عامل ترغیب و تشویق سرمایهگذاری، تحریک و تشویق حس رقابت، تغییر و نوآوری، ایجاد اشتغال، بهبودکیفیت زندگی و موجب توزیع مناسب درآمد میشود. بیتردید کارآفرینان در اجتماع نیز سبب پویایی و افزایش بهرهوری شده و در سطح اجتماع ارزش کار را افزایش میدهند و روحیه سعی و تلاش را در بدنه جامعه بالا میبرند. کارآفرینان سبب تشویق جامعه به کارهای خلاق و کارآفرینانه میشوند و همین امر سبب رشد و بالندگی در اجتماع میشوند.
محمد صادق کارگر
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
درباره این سایت